Новое управление

Чему традиционно учат руководителей? Ответ на поверхности: как руководить. То есть планировать, делегировать, контролировать, давать обратную связь и проч. Слушатели прекрасно усваивают материал, решают кейсы, а некоторым даже везёт, и они могут сразу применить в практике то, чему учились в классе. И всё, вроде бы, хорошо… но не отлично. И задачи поставлены грамотно, и делегирование имеет место, и контроль регулярный, но всё равно работа в команде не клеится: люди конфликтуют, задачи не доводятся до конца или выполняются с низким качеством, общий настрой в подразделении — ну… так себе...

Ситуация, знакомая каждому руководителю: на почти любое поручение сотрудники отвечают что-то типа «Это не в моих обязанностях», «У меня и так куча дел — некогда», «Я не понимаю, зачем это нужно» или просто: «Не хочу. Не буду» Что делать? Типовые реакции: наказывать, уговаривать, искать компромисс. Чтобы понять, как реагировать и как взаимодействовать с подчинённым дальше, нужно не только услышать фразу с отказом, но и погрузиться в контекст: кто перед вами, почему сотрудник отказался и как устроена система управления в вашей компании — что вообще происходит вокруг...

Тренинг прошёл. Балл удовлетворённости участников — 9/10. А через месяц — всё как было. Что пошло не так? Давайте разбираться. Итак, вы обучили: Участники довольны. Картина выглядит очень оптимистично. Прошло время. Руководители либо по-прежнему контролируют каждый шаг подчинённых, либо наоборот — полностью «отпустили поводья» и вспоминают про контроль, когда «сверху постучали». Сотрудники клиентского сервиса молчат вместо того, чтобы задать дополнительный вопрос клиенту и более основательно разобраться в запросе...

Новичок ушёл через месяц. «Ну и что?» — спрашивает бизнес Многие компании воспринимают уход новых сотрудников в первые 1–3 месяца как «естественный отбор»: В первом приближении — звучит логично. Но бизнес привык всё измерять деньгами, и если посчитать реальную стоимость такого «отбора», становится ясно: это не «норма», а системная утечка денег. Большинство компаний учитывают только прямые расходы: Но настоящая стоимость включает в себя гораздо больше компонентов, вот например: Итого: уход одного новичка с окладом 100 000 ₽ обходится компании в 340 000–600 000 ₽...

Многие компании говорят: «У нас сильная команда!». Практически любую работу, в которой задействованы более двух сотрудников, традиционно называют «командной». Команда отдела, команда проекта, команда, команда, команда… А так ли это? Есть ли она? Нет. Не всё, что называется «командой», — ею является. Чаще всего в реальности мы имеем дело с простой группой сотрудников, работающих под началом одного руководителя. А ещё в корпоративной лексике часто встречается такая категория, как «суперкоманда», — тоже, наверное, слышали...

Вы когда-нибудь задавались вопросом: может ли «сильный» руководитель тормозить бизнес? А если мы скажем, что да, может? Как вам такой поворот? Разбираемся, почему. Вы приняли на работу лучших. Развивали их — проводили курсы и программы по менеджменту и современному лидерству. Но вместо роста эффективности получали всё больше проблем: Если и в вашей компании вы видите такую картину — пора признать: проблема не в людях. Проблема в системе, в которой эти люди работают. Руководитель — тот «самый-самый»,...

А ко мне какие претензии?! Я сразу говорил, что этого не умею… — В смысле — планировать свою работу?! У меня руководитель есть — пусть он планирует! — Не успел, потому что разбираться пришлось, что и как, я и не знал, что придётся этим заниматься… Наверняка вы сами слышали сто-пятьсот подобных «А почему я?!», «Я не…» и прочее от сотрудников. — Хороший малый. Надо брать! <говорит руководитель после собеседования> — Ой, не, глаз что-то не горит… Ну, тему-то знает, но без искры какой-то… не надо его...

В компании потратили недели на планирование и стратегию, собрав первых лиц и топ-менеджеров на целую серию совещаний и сессий. Может быть, даже привлекли внешних консультантов. Потратили на всё это значительную сумму из бюджета. Приняли решение и утвердили цели, ответственных, ресурсы. Прошло 6 месяцев. Цели на период достигнуты в среднем на 50–60%. При анализе причин отклонений выяснили: Вопрос: что сломалось в стратегии и пошло не так? Ответ: это «что-то» сломалось не в стратегии, а в управляемости системой...

Топ-команда собралась на «совещание директоров». Четыре часа обсуждали. Десятки решений приняли. Распределили ответственных. Установили сроки. Через месяц — проверка. Оказывается: из 15 решений реализовано только 3. Остальные «зависли», «отложились» или «нужно ещё обсудить». Знакомо? Тогда причина не в людях. Причина в формате принятия решений. Совещание ≠ управленческая сессия. В чём разница? Совещание Цель: обсудить, согласовать, проинформировать Формат: монологи, презентации, обмен мнениями Результат:...

Вы инвестировали в обучение руководителей. Выбрали сильного провайдера. Нашли отличные площадки для проведения. Организовали работу топовых спикеров. Дали сотрудникам время и ресурсы. Отучили всех, кого было нужно, тому, чему нужно. Проходит полгода — ничего не изменилось. Руководители — даже те, от кого ожидали «рывка» и считали очень перспективными — действуют по старым схемам поведения. Команды работают как раньше. Результаты — те же. Только бюджет — потрачен, а результата — ноль. Почему так происходит?...

Представьте оркестр, где каждый музыкант — виртуоз своего инструмента. Скрипач играет идеально. Трубач — безупречно. Ударник — ритмично. Но дирижёра нет. И нот тоже нет. Каждый исполнитель играет свою мелодию. Звук? Мощный. Музыка? Отсутствует. Точно так же выглядит слабое взаимодействие в компании: каждый отдел отлично делает своё дело — но общий результат не складывается. Согласно исследованиям, компании теряют до 30% рабочего времени на: В пересчёте на деньги — это миллионы рублей в год для средней компании...

Мы регулярно рассказываем о том, как развивать, чему учить руководителей (топ-уровня и среднего звена) и как работать с их командами. Допустим, лица, принимающие решение, услышали своих HR-ов и занялись подготовкой управленческой команды «всерьёз и надолго». Что из этого получилось? В российской практике всё ещё распространён подход: «Мы провели тренинг для руководителей — спросили обратную связь (NPS), получили 8+ — значит, всё хорошо». Но в 2026 году этого недостаточно. NPS показывает удовлетворённость, а не эффект...