Новое управление

Представьте: вы приходите на кухню утром. Открываете кран — вода бежит в раковину. Включаете чайник — он греет. Берёте хлеб — он на своём месте. Теперь представьте ту же кухню, но… без правил. Вода течёт то в раковину, то на пол, то в холодильник. Чайник греет, когда хочет. Хлеб сегодня на полке, завтра — в духовке, послезавтра — его нет, потому что сосед по квартире «взял напрокат». Это и есть хаос процессов — состояние, когда работа идёт, но никто не понимает, как и почему. А вы как руководитель...

Для многих HR-директоров и специалистов по обучению обратная связь всё ещё ассоциируется с формальными процессами: 360-градусной оценкой, годовыми ревю или тренингами по «мягкому фидбэку». Но в 2026 году главная задача в этой области — вывести обратную связь из зоны «процедур» в зону «повседневной управленческой практики». Настоящее развитие руководителя происходит не раз в год, а в каждом диалоге с командой, коллегой или подчинённым. И задача компании (HR в том числе) — не учить «давать фидбэк», а создавать среду, где обратная связь становится естественным элементом взаимодействия...

Представьте ситуацию: вы внедрили новую CRM. Она быстрее, удобнее и интегрирована со всем, чем нужно. На презентации все кивали, задавали умные вопросы и обещали поддержку. Через три месяца вы заходите в отдел продаж, а они ведут сделки в Excel-табличках 2010 года. Реакция? Ну, скорее всего, вы злитесь. Вы думаете о саботаже, лени или некомпетентности. Стоп. Вы ошибаетесь. То, что вы видите, — это не вредность. Это корпоративный иммунный ответ. Организм компании, как и человеческий, стремится к гомеостазу (равновесию)...

Вы закупили у известного провайдера программу развития руководителей «под ключ»: готовые модули, сертифицированные тренеры, красивая методология. Но через полгода выясняется: руководители прошли обучение, получили сертификаты — а поведение в реальных ситуациях не изменилось. Бюджет потрачен, эффекта нет. Это не провал конкретного вендора. Это системный кризис модельного подхода к обучению. В 2026 году программы «под ключ» теряют эффективность не потому, что плохи по содержанию — а потому, что мир изменился быстрее, чем они успевают адаптироваться...

Начнём с традиционных уже «зарисовок с натуры». Вот вы вызвали сотрудника на разговор. Честно, прямо, «по-взрослому» объяснили, где он ошибся. Кажется, человек кивнул, согласился, даже поблагодарил. Но через неделю — та же ошибка. Через месяц — тот же результат. В вашей голове зреет мысль: «Он не хочет развиваться», «Ему все равно», «Люди не меняются». Было? Знакомо? Стоп. Выдыхаем. Если вы даёте обратную связь (ОС), а поведение ваших сотрудников не меняется — проблема в 90% случаев не в людях. Проблема в том, как, когда и зачем эта обратная связь была подана...

Периодически мы возвращаемся к теме планирования, в частности — как делать это с помощью сессий (например — тут и тут). Сегодняшняя наша статья в большей степени — для топ-руководителей, которые уже проработали долгосрочные цели, определились с видением на несколько лет вперёд и хотят определиться, как им действовать здесь и сейчас, а не в некой «обозримой пятилетке». Ещё несколько лет назад стратегическая сессия означала: «Определим видение на 5 лет, разобьём на этапы, заложим в бюджет». Сегодня такой подход стал в полном смысле слова опасен...

Вы когда-нибудь слышали фразы вроде: «Маркетологи обещают клиентам невозможное, а мы потом вытаскиваем проект» «Финансы тормозят всё подряд — им бы только отчитываться» «IT живёт в своём мире — они не понимают бизнеса» Если да — вы наблюдаете кросс-функциональный конфликт: столкновение интересов, целей и языков между разными подразделениями. Такие «войны» — одна из главных причин потерь в компаниях: они приводят к замедлению решений, дублированию усилий, эмоциональному выгоранию сотрудников, уходу сильных специалистов...

Вот уже не первый год в публикациях, посвящённых менеджерам, одна из острых тем (и чем дальше — тем острее) заявлена перегрузка руководителей. И если когда-то очень давно быть загруженным по самое некуда считалось поводом для гордости и признаком силы/хозяйственности, сейчас и теоретики, и практики понимают: регулярная перегрузка управленцев — не признак «сильного лидера», а симптом системной неэффективности. Управление — неоднородно, и не случайно традиционно выделяют три уровня руководителей: топ-, мидл- и руководители начального звена...

В одной из прошлых публикаций мы поднимали вопрос о синхронном развитии руководителя и команды и говорили о том, что эти вещи крепко связаны на уровне смыслов и логики. Какие ещё особенности современных команд нужно учитывать, если необходимо подготовить программу развития компании? Мы привыкли думать о развитии в компании как о движении сверху вниз: руководитель обучает команду, задаёт стандарты, транслирует ценности. Но в 2026 году появляется контринтуитивный тренд: самые эффективные лидеры сознательно создают условия, чтобы их команда помогала им развиваться...

Замечали ли вы, что обучение в компании частенько ставят на среду? Так уж повелось, как говорится... Но, как гласит народная мудрость: «Воспитывает не только среда, но и другие дни недели». Чтобы подготовка управленцев стала комплексной и действенной, необходима связка «теория – отработка на тренинге – практика». Ещё никто и ни в одной сфере не стал профессионалом, просто пройдя курс обучения (даже насыщенный кейсами, задачами, тестами и проч.). Руководитель – это профессия, как и любые другие,...

Многие руководители уверены: если задача не выполнена, значит, сотрудник не старался сделать, не понял (и не старался понять) или просто «не тот» (из серии «понабрали по объявлению!»). И всё бы оно, конечно, так… Но есть нюанс: постановка задачи — это элемент общения, а в общении всегда участвуют 2 стороны. При анализе неудач (когда задача или полностью провалена, или к её исполнению вообще не приступали) оказывается, что в 80% случаев проблема кроется не только (и не столько) в исполнителе, а в постановке задачи...

Как за 3–4 часа помочь новому топ- или middle-менеджеру стать частью команды Классическая адаптация (онбординг), к которой большинство привыкло, описывается цепочкой «документы — знакомства — обзор процессов». И галочка «выполнено» в плане адаптации (если таковой вообще был). И не важно, имеем ли мы дело с рядовым специалистом или с руководителем. И что касается руководителей, часто подобный комплекс мероприятий заканчивается тем, что новичок «выучил правила», но не понял, как здесь на самом деле работают люди...