Как и обещала, продолжаю писать про swot-анализ, самый популярный инструмент стратегического планирования. Это метод оценки стратегических перспектив компании, основанный на анализе четырех аспектов: cильных (Strenghts) и слабых (Weaknesses) сторон компании, а также внешних возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).
Предыдущая статья была посвящена наиболее частым ошибках, которые многие случайно допускают, используя swot-анализ. А здесь хочу привести полный алгоритм работы со swot. В этом алгоритме есть как общеизвестное, так и то, что наработано моим личным опытом.
В алгоритме 13 шагов:
1. Уточнить цель. Для чего мы делаем swot-анализ? Чтобы найти идеи для роста бизнеса? Построить стратегию развития продукта? Пересмотреть текущий стратегический курс компании, т.к. он кажется неэффективным? Или что-то еще? Чем точнее сформулируем, тем лучше.
2. Определить горизонт планирования. На какой период вперед будем строить план? Сегодня большинство компаний планируют на 1-2 года вперед, не дальше. Но все зависит от специфики компании и ее бизнеса, может быть и по-другому.
3. Сформулировать факторы внутренней среды компании (сильные и слабые стороны) применительно к цели (п.1). Количество должно быть достаточно большим, штук 20-25. И желательно, чтобы сильных сторон получилось больше, чем слабых, хотя бы на одну-две. Тут чисто психология. Большой «перевес» в сторону слабых сторон может здорово подкосить мотивацию строить какие-либо планы в принципе. И можно застрять на этом этапе. Поэтому «перевешивать» должны сильные. Хотя бы по количеству.
4. То же самое, как и в п.3, делаем с факторами внешней среды - возможностями и угрозами, но здесь уже анализируем внешнюю среду. Отличить внешнюю среду от внутренней легко простым вопросом: можем ли мы на этот фактор повлиять? Если не можем, то это фактор внешней среды.
5. Проранжировать сильные и слабые стороны, отобрав по 3-6 ключевых. Ключевые – это те, которые имеют наибольшее значение применительно к цели (п.1). Придумать для каждой из них краткую формулировку, которая будет понятна всем, кто участвует в стратегическом планировании, и с которой будет удобно работать дальше.
6. То же самое, что и п. 5., проделать с возможностями и угрозами.
7. Для каждой из оставшихся угроз пишем перечень компенсирующих мероприятий, с ответственными и сроками.
8. Сформулировать четыре граничные стратегии, ответив на четыре вопроса:
S-O Как использовать возможности внешней среды, опираясь на свои сильные стороны?
W-O Как компенсировать слабые стороны или превратить их в сильные, используя возможности внешней среды?
S-T Как с помощью своих сильных сторон нейтрализовать внешние угрозы?
W-T Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами, следует опасаться больше всего? Как снизить их негативное влияние?
Важный момент: «пересекая» списки S, W, O и Т между собой, рассматриваем их целиком, а не по каждому пункту отдельно. Например, отвечая на вопрос: Как использовать возможности рынка, опираясь на свои сильные стороны? (квадрат S-О), мы смотрим на весь список сильных сторон и весь список возможностей. Аналогично – по трем другим пересечениям.
Отвечая на вопрос «Как... ?», записываем конкретные идеи (стратегические инициативы).
Таким образом, в результате этого шага у нас получается четыре списка стратегических инициатив, соответствующих четырем граничным стратегиям – рост, совершенствование, защита, антикризис.
9. Решить, какую из четырех стратегий сделать базовой в выбранном горизонте планирования (п.2) и почему.
10. Определить запасную стратегию (так называемый «план Б»), а также критерии перехода к ней.
11. Собрать итоговую стратегию как список стратегических инициатив. Туда войдут:
- все инициативы из базовой стратегии,
- часть инициатив из запасной стратегии. Обычно берут те, что не требуют значительных ресурсов
- возможно, еще какие-то отдельные понравившиеся идеи из других стратегий.
12. Провести оценку ресурсов, необходимых для реализации стратегических инициатив: деньги, материальные ресурсы, рабочее время и т. д. После этой оценки список стратегических инициатив может слегка поменяться: что-то уточнится, а что-то может уйти из списка (например, из-за невозможности обеспечить нужные ресурсы).
13. Определить показатели (метрики), по которым будем отслеживать прогресс в реализации составленного стратегического плана.
Признаться честно, у меня до сих пор нет однозначного ответа, всегда ли обязательно делать все 13 шагов. А вы как думаете? Пишите в комментариях.
Искренне Ваша, Ольга Клепцова,
Фасилитатор\модератор стратегических сессий
