• Как выстраиваются отношения в коллективах с культурой успеха?
• Как специфика оранжевого уровня влияет на достижение цели?
• При каких условиях наступает кризис оранжевого уровня и переход на следующий?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать оранжевый уровень спиральной динамики
Привет! Меня зовут Костя Дубровин. Пишу о психологии, личной эффективности и профессиональном развитии. В 2013 году получил премию «Лучший бизнес-тренер России» в номинации «Развитие персонала». Написал книгу «8 граней личности», веду одноименный тг-канал.
Содержание
• Спиральная динамика — Часть 1: Как растут личности, коллективы и организации
• Спиральная динамика — Часть 2: Культура принадлежности (фиолетовый уровень)
• Спиральная динамика — Часть 3: Культура силы (красный уровень)
• Спиральная динамика — Часть 4: Культура правил (синий уровень)
• Спиральная динамика — Часть 5: Культура успеха (оранжевый уровень)
Культура успеха
«У меня тогда не было достаточно опыта, чтобы оценить, насколько по-иному решаются управленческие вопросы, если вы сами формируете новую отрасль, как было в случае Билла Гейтса и Стива Джобса, а не конкурируете на устоявшемся рынке». Так объяснил свою неудачу бывший глава Apple Джон Скалли после возвращения в компанию Стива Джобса.
Скалли сделал головокружительную карьеру в PepsiCo. Всего за десять лет (1967–1977) он прошёл путь от простого стажера на фабрике в Питтсбурге до поста президента всей корпорации.
Скалли умел использовать культуру правил для продвижения по карьере и решения управленческих задач, но он не смог оценить важность неизбежных в новой отрасли рискованных и нестандартных решений. Вместо этого, вопреки ожиданиям Стива Джобса, он принял сторону совета директоров, стремящегося наоборот минимизировать риски ради мнимого увеличения доходности. Оборона превратилась в отступление и год за годом Apple сдавала свои позиции.
Единственным способом выжить — был переход к культуре успеха, которая считается одной из лучших культур для бизнеса. В этой модели совмещается уважение к правилам и стремление к деловому успеху, к новым прорывным решениям, к революции в своей сфере. Появляются соревновательность и конкуренция. Но в отличие от культуры силы, нет стремления подавить соперника, вместо этого присутствует желание самому быть лучше, чем он.
Задача модели управления на оранжевом уровне — целеполагание на основе амбиций. В такой парадигме ценности компании не конфликтуют с ценностями сотрудников. Каждый сотрудник мотивирован на личный успех, что благотворно влияет на всю компанию.
«Надо было просто сказать ему: «Стив, давай посмотрим, как сделать так, чтобы ты вернулся и возглавил Apple». Я не сделал этого, и это ужасная ошибка с моей стороны. Сам не понимаю, почему у меня не хватило ума сделать все правильно. А скоро я и сам был уволен», — такое признание позднее сделал Скалли. Он снова использовал слово «правильно», не понимая, что в культуре успеха оно отсутствует.
После своего возвращения в 1997 году Джобс быстро сплотил единомышленников, ликвидировал несколько десятков проектов и сократил более 3 000 сотрудников. Его первым решением было сделать упор на дизайне. Все последующие успехи компании были основаны на смелом лидерстве, для которого лучше всего подходит культура успеха.
Давайте общаться
- Подпишитесь на тг-канал 8 граней личности, где я пишу интересно и вдумчиво о психологии и личной эффективности.
- И обязательно сделайте предзаказ на книгу «8 граней личности», чтобы овладеть универсальной методикой диагностики людей и управления своей жизнью.
