• Как выстраиваются отношения в коллективах с культурой правил?
• Как специфика синего уровня влияет на достижение цели?
• При каких условиях наступает кризис синего уровня и переход на следующий?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать синий уровень спиральной динамики
Привет! Меня зовут Костя Дубровин. Пишу о психологии, личной эффективности и профессиональном развитии. В 2013 году получил премию «Лучший бизнес-тренер России» в номинации «Развитие персонала». Написал книгу «8 граней личности», веду одноименный тг-канал.
Содержание
• Спиральная динамика — Часть 1: Как растут личности, коллективы и организации
• Спиральная динамика — Часть 2: Культура принадлежности (фиолетовый уровень)
• Спиральная динамика — Часть 3: Культура силы (красный уровень)
• Спиральная динамика — Часть 4: Культура правил (синий уровень)
• Спиральная динамика — Часть 5: Культура успеха (оранжевый уровень)
Культура правил
В культуре правил преобладают дисциплина и порядок. Благодаря этому власть перестает быть неограниченной. Лидер, как и другие сотрудники, начинает подчиняться правилам.
Процессы цементируются, появляется устойчивое качество работы, предсказуемые сроки и расходы, профессионализм исполнителей постепенно растет, а локус ответственности переходит с личной безопасности на обязательства перед коллегами, подрядчиками и клиентами.
Однако через какое-то время начинает проявлять себя обратная сторона культуры правил — команда снижает темпы развития. Попытки с помощью правил решить проблему недостаточного роста терпят неудачу. Движение вперед невозможно регламентировать.
Сотрудники чувствуют стагнацию, некоторые начинают уходить, другие ищут возможности для самореализации за пределами компании. Клиенты теряют интерес, собственники бьют тревогу.
12 августа 1981 г. ведущий разработчик IBM Personal Computer (PC) Дон Эстридж, известный также как «отец IBM PC» представил свое детище. Уже через несколько лет компьютерами от IBM пользовались миллионы людей. А еще спустя немного времени от лидерства практически ничего не осталось: масштабный рынок ПК был вчистую проигран конкурентам. В 2005 г. остатки этого бизнеса были проданы китайской компании Lenovo.
В культуре правил «герои», способные расшевелить коллектив, появляются все реже и сталкиваются со все более непреодолимыми препятствиями. В монографии «IBM: Падение и возрождение великой компании» Джеймс Кортада попытался ответить на вопросы, как и почему, имея колоссальные ресурсы и опыт, корпорация не смогла удержаться на рынке персональных компьютеров.
Первоначальный план предполагал выделение под проект создания PC отдельной, изолированной от других производственной площадки в Бока-Ратон. Это позволяло избежать принятых в IBM сложных процедур согласования проектов. Во многом благодаря этому сроки разработки удалось сократить с 4–5 лет до одного года. Проект оказался феноменально успешным.
Уже в первый год компания отгрузила 200 000 компьютеров и получила 1 миллиард долларов выручки. Такого триумфального результата не ожидал никто: предполагалось, что направление PC будет небольшим побочным бизнесом, а главным так и останутся мэйнфреймы (большие компьютеры для нужд корпораций).
Воодушевленные успехом, инженеры из Бока-Ратон продолжали развивать направление. Доля IBM на рынке персональных компьютеров достигла 75%. Решающим фактором успеха автор монографии считает необычную для корпорации модель внебюрократического выпуска продуктов. Пока команда разработчиков работала как отдельная «фирма внутри фирмы» и жила по своим законам, ориентируясь на методы и подходы Гейтса и Джобса, а не на «базовые принципы» и традиционную культуру правил, царившую в IBM, — все шло прекрасно.
В 1980 г. главой компании стал Джон Опель, — управленец, решивший оптимизировать деятельность всех направлений. Разработчики потеряли свою независимость, а также связь с потребителями и увязли в бюрократической машине.
Выход в марте 1984 г. модели «PCjr» стал прологом к будущей катастрофе. У компьютера была неудобная крошечная клавиатура, а большая часть ПО была несовместима с другими персональными компьютерами IBM. То же касалось и периферии.
Кортада пишет: «Казалось, машина стала всеобщим посмешищем. IBM понизила цену, добавила функции и убеждала дилеров продвигать машину, но безрезультатно. Сделали попытку продать остатки сотрудникам за несколько сотен долларов в качестве потенциальных рождественских подарков. Эта затея провалилась…»
Главной причиной, ударившей по разработке, стала бюрократия. В отличие от первых моделей, теперь проектирование проходило через весь многоступенчатый процесс согласований и утверждений, который принят в IBM с 1920-ых гг. Так что теперь конечный продукт отвечал внутренним требованиям компании, но был далек от потребителей.
Во время кризиса, описанного Кортадой, большинство сотрудников чувствуют себя неплохо, потому что умирает компания, а не они. В культуре вырабатывается устойчивое неприятие любых изменений, с реформаторами расправляются быстро и решительно. Новые сотрудники сразу принимают условия игры или увольняются.
Привлеченные консультанты помогают собственникам сформулировать новую стратегию, которую корпоративная культура съедает на завтрак. В условиях постоянных изменений без перехода на новую модель управления компания обречена.
Давайте общаться
- Подпишитесь на тг-канал 8 граней личности, где я пишу интересно и вдумчиво о психологии и личной эффективности.
- И обязательно сделайте предзаказ на книгу «8 граней личности», чтобы овладеть универсальной методикой диагностики людей и управления своей жизнью.
