• Как выстраиваются отношения в коллективах с культурой силы?
• Как специфика красного уровня влияет на достижение цели?
• При каких условиях наступает кризис красного уровня и переход на следующий?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать красный уровень спиральной динамики
Привет! Меня зовут Костя Дубровин. Пишу о психологии, личной эффективности и профессиональном развитии. В 2013 году получил премию «Лучший бизнес-тренер России» в номинации «Развитие персонала». Написал книгу «8 граней личности», веду одноименный тг-канал.
Содержание
• Спиральная динамика — Часть 1: Как растут личности, коллективы и организации
• Спиральная динамика — Часть 2: Культура принадлежности (фиолетовый уровень)
• Спиральная динамика — Часть 3: Культура силы (красный уровень)
• Спиральная динамика — Часть 4: Культура правил (синий уровень)
• Спиральная динамика — Часть 5: Культура успеха (оранжевый уровень)
Культура силы
Для успеха модели управления капитана Блая не хватило элементов культуры принадлежности. Она была слишком директивной и не учитывала морские традиции в должной мере. Возможно, Блай исправил это в последующих экспедициях.
Мятежникам, в свою очередь, не хватило навыков подчинения, способности эффективно действовать в условиях единоначалия. Для них точкой роста мог стать следующий уровень спирали — культура индивидуальности, которую принято также называть культурой силы.
Решения в коллективе с преобладающей культурой силы принимаются и исполняются быстро, благодаря чему можно оперативно менять вектор, использовать случайные возможности или эффективно тушить пожары.
Если лидер правильно понимает сложившуюся ситуацию и знает как действовать, то его команда оказывается наиболее эффективной в сравнении с другими моделями управления.
«Государство — это я» — фраза, приписываемая 16-летнему Людовику XIV, который, по преданию, 13 апреля 1655 года явился в парламент, где произнес эти слова. Французский историк Жак-Антуан Дюлор в своей книге «Histoire de Paris» утверждал, что молодой король этим выражением прервал судью, который в своей речи постоянно употреблял слова «король и государство».
Лидер подавляет попытки конкурировать с ним. Он пытается выстроить свою сферу влияния и становится агрессивным, что заставляет коллектив двигаться вперед, наполняет его энергией.
Лидерство захватывает властный человек. В мирное время такая культура держится только на амбициях. В условиях войны возникают альтруистические побуждения. Их можно назвать проявлениями «культуры подвига».
Уровень стресса в коллективе несомненно выше, чем в культуре принадлежности, но он вполне приемлемый для всех, кроме лидера. Взаимодействие с подчиненными строиться на необходимости заставлять или наоборот запрещать. Кроме того постоянно присутствует конкуренция со стороны других претендентов на первую роль.
Под конец жизни Генри Форд был вынужден во многих вопросах управления полагаться на начальника охраны Гарри Г. Беннета, в прошлом портового грузчика и боксера. С помощью восьмисот чикагских гангстеров Беннет создал самую могущественную в мире частную полицию, которая терроризировала рабочих и профсоюзных деятелей.
Беннет постепенно отстранял Форда от управления компанией. Когда в 1943 году неожиданно умер сын Генри Форда, Эдзел, к управлению компанией привлекли старшего внука промышленника - Генри Форда II. Сам основатель скончался четырьмя годами позднее и все бремя управления концерном легло на младшего Форда.
По сложившейся традиции он правил железной рукой, начав с Беннета. От частной полиции не осталось ни одного человека, ее глава навсегда потерял лидерскую позицию. Это было встречено большим воодушевлением рабочих, поскольку Беннет активно подавлял их лидеров на всех уровнях.
Позже Беннет описал свою версию в мемуарах.
Генри II был эффективным управленцем. За несколько лет концерн увеличил свои капиталы в шесть раз. Ему удалось привлечь к управлению лучшие умы Америки того времени, среди которых был один из самых талантливых менеджеров американского бизнеса — Ли Якокка.
Однако культура силы, которую проповедовал Генри II в очередной раз доставила ему неприятности. В т.ч. в отместку за вероломное увольнение в 1978 году Якокка согласился вытащить из банкротства одного из двух основных конкурентов корпорацию Chrysler. И ему это удалось. Этому посвящена книга «Карьера менеджера» за авторством самого Якокки.
В отношении причины увольнения Якокка был убежден, что стал популярнее самого Генри Форда II. «Или я, или он», — кричал Форд на совете директоров. «Внезапно я оказался без работы. Ощущение было гнусное, меня выворачивало наизнанку», — вспоминал о тех днях Якокка.
Самым болезненным для него стало то, что увольнение из компании оказалось неожиданным — его младшая дочь Лия услышала об этом по радио и плакала навзрыд. «Я острее всего вспоминал плач Лии по телефону. Я ненавижу Генри за то, что он мне причинил. Но еще больше ненавижу я его за то, как он это сделал. Я был лишен возможности посидеть и поговорить об этом с моими детьми до того, как о моем увольнении узнал весь свет. Этого я ему никогда не прощу», — писал в автобиографии Якокка.
Жизненный цикл лидера в культуре силы всегда ограничен и его окончание связано с усталостью руководителя. Конкуренты внимательно следят когда «Акела промахнется» и немедленно смещают его с пьедестала. После схватки за место лидера все участники копят силы или ждут момента для реванша или отмщения.
Проблемы постаревшего лидера прекрасно показаны в американской комедии режиссера Гарольда Рэмиса «Анализируй это» (1999 г) с Робертом Де Ниро в роли главы криминального клана. Герой Де Ниро — Пол Витти понимает, что уже стар, да и вообще профессия мафиози, а тем более главы клана, не из лёгких… Молодой сообщник пытается его подставить и перехватить власть в «семье Витти», мафиозные группировки не могут поделить сферы влияния, назревает война кланов.
Продолжительная психологическая нагрузка, постоянный стресс неожиданно для него самого приводят Витти к психоаналитику. Но даже там он не может прийти в спокойное состояние:
— Достань словарь и посмотри, что такое «катарсис». — сказал Витти. — Если это то, чем он хочет нас замочить, я хочу знать, что это такое.
По мере развития коллектива, находящегося под авторитарным управлением, пассивность исполнителей постепенно растет и приобретает угрожающие масштабы. Так же меняются мотивы связанные с ответственностью: сотрудники прилагают усилия не ради дела, а ради того, чтобы избежать агрессии со стороны лидера.
Психоаналитик спросил Витти:
— Вам, наверное, не часто приходится слышать слово «нет»?
— Почему же? — удивился Витти. — Часто. Только обычно это звучит так: «Нет, нет, пожалуйста, не надо!»
Со временем усталость дает о себе знать и руководитель ищет способы сократить количество управленческих воздействий и ситуаций, в которых нужно принимать решения. Постепенно увеличивается количество правил и регламентов, вместе с которыми растет саботаж:
- Сотрудники понимают, что раньше была возможность не выполнить задачу и избежать наказания, потому что решения о том, что такое хорошо и что такое плохо принимались субъективно, порой каждый раз по-разному. Была возможность действовать из логики «победителей не судят» или надеяться на снисхождение со стороны руководителя.
- Безынициативные сотрудники имели внешний источник дисциплины и могли не думать о собственной эффективности. Все, что от них требовалось их заставлял делать руководитель, результат был лучше и зарплаты выше.
- Приближенные к лидеру могли манипулировать его мнением и получать таким образом преференции и исключения.
- Амбициозные члены коллектива потратили усилия и рассчитывали рано или поздно получить роль лидера. Они не готовы отдавать власть, пусть и потенциальную, в пользу свода правил.
В Золотой Орде подобные амбиции могли стоить жизни: «Под страхом смертной казни запрещено самовольно провозглашать себя императором, если на то нет решения курултая». Так записано в Великой Ясе — уложении Чингисхана, которое он, по преданию, издал на великом всемонгольском курултае и которое постоянно подтверждалось его преемниками.
Управление на основе четких правил меняет жизнь коллектива и руководитель сталкивается с попытками вернуть старую модель управления. Как не парадоксально, преодолеть это сопротивление можно только директивно.
Именно так поступил Чингизхан сразу после того, как был провозглашен великим ханом в 1206 году.
Он утвердил Великую Ясу, фактически передав часть власти новому закону. Все большие завоевания (Северный Китай, Средняя Азия, Восточная Европа) Монголия совершила опираясь на единый закон.
Давайте общаться
- Подпишитесь на тг-канал 8 граней личности, где я пишу интересно и вдумчиво о психологии и личной эффективности.
- И обязательно сделайте предзаказ на книгу «8 граней личности», чтобы овладеть универсальной методикой диагностики людей и управления своей жизнью.