• Как выстраиваются отношения в коллективах с культурой принадлежности?
• Как специфика фиолетового уровня влияет на достижение цели?
• При каких условиях наступает кризис фиолетового уровня и переход на следующий?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать фиолетовый уровень спиральной динамики
Привет! Меня зовут Костя Дубровин. Пишу о психологии, личной эффективности и профессиональном развитии. В 2013 году получил премию «Лучший бизнес-тренер России» в номинации «Развитие персонала». Написал книгу «8 граней личности», веду одноименный тг-канал.
Содержание
• Спиральная динамика — Часть 1: Как растут личности, коллективы и организации
• Спиральная динамика — Часть 2: Культура принадлежности (фиолетовый уровень)
• Спиральная динамика — Часть 3: Культура силы (красный уровень)
• Спиральная динамика — Часть 4: Культура правил (синий уровень)
• Спиральная динамика — Часть 5: Культура успеха (оранжевый уровень)
Культура принадлежности
Многие компании начинают свой путь с команды людей, объединенных общей целью. Кто-то занимается поставками, кто-то продажами, кто-то общим руководством.
Отношения в таких коллективах почти семейные: люди чувствуют уважение по факту принадлежности к команде, распределение обязанностей нечеткое. В качестве лидера обычно стоит тот, кто изначально был «у руля». Принятие решений в такой компании происходит по принципу «так заведено». Этот уровень спирали называется культурой принадлежности.
Научный редактор книг о Спиральной динамике и сертифицированный специалист по «Spiral Dynamics Integral» Анатолий Баляев так описывает культуру принадлежности: «Это как цемент, фундамент, на котором держатся все остальные, более «тонкие» материи. Базовое чувство общности, объединенности общей идеей/ целью/ ценностью, чувство локтя и ощущение «себя в кругу своих» — это первое, что должно появиться в любой компании, прежде чем ее ценности начнут развиваться».
Культура принадлежности хорошо подходит маленьким коллективам в которых собственники и сотрудники хотят сохранить определенный образ жизни и не имеют амбиций, связанных с ростом компании.
Также в этой модели может существовать стартап. Лидер выстраивает процесс взаимодействия в команде так, чтобы сохранялся свой микроклимат. Иногда это помогает росту, но чаще — наоборот.
Приоритетом такого коллектива являются комфортные отношения. Если интересы бизнеса требуют перестройки работы или напряжения сил, то команда найдет способ отстоять свою культуру пусть даже во вред общим целям.
Этот уровень «может быть мощной опорой и поддержкой, а может стать разрушительным и контрпродуктивным», — считает Анатолий Беляев.
В декабре 1787 года от берегов Англии отправился трехмачтовый фрегат «Баунти» во главе с опытным капитаном Вильямом Блаем. 33-летний лейтенант Блай имел значительный опыт не только как капитан торговых судов, военный, но и в качестве навигатора на кораблях известного исследователя Джеймса Кука.
Задачей экспедиции было доставить в Америку 1000 саженцев хлебного дерева. С их помощью англичане рассчитывали удешевить содержание рабов на плантациях.
Блай ответственно подошел к подготовке: укоротил мачты, что снижало скорость, но повышало безопасность, обшил борта судна медными листами, построил в трюме специальные отсеки для транспортировки деревьев, отобрал опытных моряков и ботаников. Все было подготовлено с большим запасом.
После посещения острова Таити, на котором команда Блая собрала саженцы, судно отправилось к берегам Америки.
Ему не суждено было выполнить свою миссию. В апреле 1789 года, через 17 месяцев после начала экспедиции, на борту произошел мятеж. Блая и еще 18 моряков высадили в шлюпбку с небольшим запасом провианта.
На возникновение мятежа повлияла чрезмерная целеустремленность капитана. Порученная миссия была для него важнее условий жизни команды. Кроме того Блай не отличался учтивым обращением и никак не поддерживал культуру принадлежности.
Во время путешествия капитан выбрал более длинный, но безопасный маршрут. Когда запасы пресной воды стали сокращаться, предпочтение отдавалось потребностям влаголюбивых саженцев в ущерб команде. Ситуацию усугубляло стесненное положение людей на судне: количество человек не соответствовало размеру корабля, часть которого к тому же была отдана под нужды деревьев.
Бунтовщики рисковали трибуналом. По закону смертной казнью карались не только мятежники, но и безразличные и не желающие противостоять мятежникам. Часть из них действительно в последствии были казнены. Несмотря на это, моряки не смогли принять модель управления капитана Блая и избавились от него.
В культуре принадлежности целью является образ жизни, а не достижение показателей. В момент появления лидера, который намеревается изменить эту парадигму, наступает кризис. Попытки коллектива преодолеть его заключаются в том, чтобы «перековать» не в меру инициативного коллегу в соответствии со своей культурой или изгнать его.
Если это получается, то культура принадлежности остается доминирующей. В противном случае происходит смена культуры и модели управления. Бунт на фрегате «Баунти» продемонстрировал оба сценария.
Моряки, оставшиеся с капитаном, после многомесячного путешествия вернулись в Англию. В пути они потеряли шесть человек. Недостаток провианта и пресной воды, частые шторма, палящее солнце, малярия, теснота в шлюпке, рассчитанной всего на несколько человек, воинственные островитяне, не дававшие пополнить запасы, крайнее истощение, приводившее к летаргии: все это не смогло нарушить дисциплину под началом капитана Блая.
Через год после возвращения, Блая назначили руководителем новой экспедиции за хлебными деревьями. На этот раз он командовал двумя кораблями со значительно большей командой и успешно выполнил задачу, без происшествий доставив саженцы.
Бунтовщики получили в свое распоряжение корабль и, избавившись от деревьев, добрались до острова Питкэрн, где их не должна была найти британская карательная экспедиция.
В конечном итоге ими была основана колония, которая под названием Адамстаун (в честь последнего матроса «Баунти») существует до сих пор. Население колонии состоит из потомков команды восставшего корабля и их женщин-таитянок.
Давайте общаться
- Подпишитесь на тг-канал 8 граней личности, где я пишу интересно и вдумчиво о психологии и личной эффективности.
- И обязательно сделайте предзаказ на книгу «8 граней личности», чтобы овладеть универсальной методикой диагностики людей и управления своей жизнью.
