Увольнение хорошо работающих сотрудников может иногда быть необходимым шагом для компании. Руководству необходимо стремиться к тому, чтобы такие решения были максимально прозрачными, обоснованными и справедливыми, чтобы минимизировать негативные последствия для команды и сохранить доверие среди работников.
Разбираем подробнее эту тему в нашей статье.
1. В каких компаниях чаще всего прибегают к таким методам (давления на сотрудников)?
Подобные практики применяют компании из разных секторов экономики. И не только в России. Взять тот же пример с массовыми сокращениями сотрудников Google, Microsoft и Amazon в 2023 году. Только в январе прошлого года, по данным Forbes USA, крупные американские компании уволили около 60 000 работников. Уверена, что под сокращение попали и хорошие специалисты.
Доходило до того, что люди, проработавшие в компании более 10-15 лет, приходя на работу, обнаруживали, что их пропуск больше не действует. Сотрудников просто ставили перед фактом, отключая от корпоративной почты и других внутренних сервисов компании.
В коммерческих структурах нередки ситуации, при которых на руководящие должности приходят эгоцентричные менеджеры. Им не выгодно иметь в подчинении людей, которые на голову выше их самих как в плане знаний и профессионализма, так и в плане личных качеств и софт-скиллов. В таком случае руководители унижают лучших из лучших, просто чтобы другим «неповадно было» или чтобы показать, что «свято место пусто не бывает» и нет незаменимых сотрудников.
Складывается интересная ситуация: есть несколько умнейших, но «запуганных» специалистов, которые по каким-то причинам боятся увольнения. А еще есть целая группа посредственных управленцев и работников, которым «могучая кучка» в корпорации как кость в горле.
В целом, корень проблемы не в каких-то конкретных людях, их должностях и сферах деятельности, а в ситуациях. С прессингом может столкнуться любой опытный и (или) талантливый сотрудник, который проработает в компании определенное время. У руководства с каждым годом будет все больше причин его уволить, приняв на вакантное место новую «жертву».
2. Работает ли такая «мотивация»?
Методы по типу «бей своих, чтобы чужие боялись», работают чаще всего на низкоквалифицированных сотрудниках. Если у специалиста есть высшее образование, опыт работы (а часто, просто «связи»), он вряд ли будет держаться за работодателя, который его ни в грош не ставит.
Такой подход к управлению был с незапамятных времен. Найти «корни зла» не представляется возможным. Сегодня это выглядит как пережиток прошлого. В России сформирован рынок соискателя, когда специалистам предоставляется свобода выбора работодателей и широкие возможности для трудоустройства в абсолютно разных сферах.
Хорошие работодатели борются за ценных кадров. Работодатели практически перестали сокращать численность работников. По данным hh.ru, в 2023 году с сокращением персонала столкнулись только 18% компаний.
Впрочем, текучесть кадров, как не парадоксально, может быть в какой-то степени выгодна работодателям:
- поиск более дешевой рабочей силы — стажеры и вовсе работают бесплатно, а джуниоров можно кормить завтраками долгое время. Вновь прибывшие работники плохо осознают суть аферы и не могут отстаивать права;
- сохранение контроля — опытные работники являются носителями знаний и приобретают авторитет среди сослуживцев, что не всегда на руку руководителям;
- игра на контрастах — неумный руководитель может попросту бояться опытного квалифицированного коллегу, который находится у него в подчинении.
Но в долгосрочной перспективе подобный подход приведет к тому, что в компании останутся лишь «средние» во всем сотрудники. Они вроде бы и справляются с работой, но особого развития компания не получает. Кто в итоге останется в проигрыше? Уволенный некогда профессионал или руководитель компании? Вопрос риторический.
3. Может ли такой подход привести к insecure overachievers – когда человеку кажется, что он работает плохо, он набирает все больше работы и выгорает?
Со временем на опытных сотрудников возлагается все больше обязанностей. Окружающие воспринимают их как авторитетов и носителей ценных знаний, а руководство относится к ним с опаской.
У «звездного» сотрудника появляется все больше обязательств. Не только перед начальством, но и перед коллегами, и перед самим собой. В голове начинает крутиться навязчивая идея о том, как бы «не упасть в грязь лицом».
Чтобы быть идеальным для всех, человек начинает брать больше задач, выполнять их все эффективнее, чтобы заслужить одобрение руководства и коллектива. Но все его попытки быть лучшим остаются либо не замеченными, либо воспринимаются как должное. От интенсивного графика работы накапливается усталость, которая постепенно перетекает в эмоциональное выгорание.
Внешне такой работник может оставаться безупречны. Между тем, лучший сотрудник, не получая поддержки извне и отдачи, равноценной его вкладу в «общее дело», начинает сомневаться в себе. Крайняя стадия процесса — insecure overachievers.
Вместо того, чтобы попытаться разобраться с проблемами и причинами неуверенности в себе, человек с уже дебютировавшим синдромом самозванца начинает работать на износ. При этом все чаще обесценивает свои успехи: внутренний конфликт нарастает.
