Добрый день, коллеги. Вы сталкивались с ситуацией, когда вам нужно ввести новое блюдо в меню, но не понятно какую цену на него поставить? С одной стороны нужно держать себестоимость, то бишь фудкост, в определенных границах. С другой - блюдо-то новое, и есть опасения, что если не угадать с ценой, то оно просто не будет продаваться.
А теперь представьте, что такая ситуация со всем меню, потому что ресторан новый и только открывается. Задерёшь цены - есть риск, что отпугнешь первых гостей, да ещё и прослывешь дорогим заведением. Если поставишь низкие - будет высоким фудкост и недоберёшь прибыль. Дочитайте эту статью до конца и вы узнаете что нужно учитывать при установлении цены, как рассчитать цену, дающую максимальную наценку и из-за какой одной ошибки рестораторы теряют в прибыли.
Давайте начнем с того, что цена - это не столько про наценку и прибыль, сколько про маркетинг. И самая большая ошибка, с которой я сталкиваюсь в процессе работы - это то, что цены определяет бухгалтер или шеф-повар, исходя из фудкоста. То есть придумал блюдо, рассчитал его себестоимость, проработал, накинул процент наценки, иногда с запасом и поставил в меню. Будет оно продаваться или нет шефа редко интересует.
Но ведь задача шеф-повара, равно как и шеф-бармена - попадать в спрос, не только вкусом, но и ценой. И мы всегда можем это оценить по продажам - если блюдо продаётся хорошо, без промо и активных продаж, то значит оно в спрос попало, а если продано всего 10 порций в месяц, то не попало. Всё просто. Можно ли эту проблему решить? - Конечно! Правильной мотивацией шефа, которая будет зависеть от продаж каждого блюда и внедрением сдельной формы оплаты труда. На курсе по финансам мы это детально разбираем, ссылка на него - https://fin.frma.ru/. Но давайте вернёмся к ценообразованию.
Итак мы определились, что установление цены - это маркетинговая задача, потому что она влияет на восприятие ресторана гостями. При этом ресторан находится не вакууме, вокруг него есть конкуренты и, как минимум, с ними гости вас будут сравнивать. Поэтому хорошо бы провести исследование, оценить по каким позициями вы пересекаетесь с ними, какие у них цены и, что немаловажно, выход блюд и подача. Слава богу ушло время гигантских порций, потому что если у вас выход салата 350г, а горячего 600г - то у них и себес высокий и с наценкой цена блюда будет тоже не конкурентная.
Вот сравните два ресторана, с одинаковым средним чеком. В одном глубина чека 3,5 блюда, а в другом 2,2. Понятно, что в первом цены ниже. И они воспринимаются ниже и ресторан воспринимается доступнее. И гость, кстати, поел разнообразнее. А во втором - да, порции большие, но ведь и цены выше чем в первом. И меню может быть интересным, много чего хочется попробовать, но наелся уже одним первым блюдом. Так что изучайте рынок, конкурентов, но не копируйте.
Дальше нужно определиться к какому типу заведений вы относитесь. Вы можете быть повседневным рестораном или рестораном особого повода. Это напрямую влияет на средний чек и ваше ценовое позиционирование. Например, повседневный ресторан в Казани работает со средним чеком в будни и выходные до 1400 рублей, в пятницу вечером он вырастает до 2400р.
Средний чек по месяцу - 1650 рублей. Ресторан особого повода этого же собственника работает со средним чеком от 3,5 тысяч с более высокими ценами.
При этом прибыль у этих ресторанов плюс-минус одинаковая, хотя количество гостей и экономика сильно разная. Как вы понимаете, сравнивать их цены было
бы абсолютно неправильным. Поэтому когда вы исследуете конкурентное окружение выбирайте соответствующие вашему мотиву посещения и среднему
чеку заведения.
Далее у нас есть два пути. Первый - отталкиваться от цен конкурентов, путь понятный и относительно простой, но у него есть минусы. Во-первых, вы не знаете их структуру издержек и себестоимость, во-вторых, не знаете как они назначают цены и какая у них ценовая стратегия, об этом мы ещё дальше поговорим.
Второй путь - идти от собственной экономики и целей по прибыли. Здесь можно рассматривать разные модели, обычно используют три - издержки-плюс,
наценку по коэффициенту или наценку по вкладу в прибыль. Этими расчётами
уже занимается не маркетолог, а экономист с соответствующими знаниями и квалификацией. Какой бы путь вы не выбрали нужно двигаться от того за сколько блюдо будут покупать, а не от себестоимости и желаемой наценки.
Именно поэтому у нас за процесс ввода новых блюд и напитков отвечает маркетолог, потому что он лучше знает рынок, мониторит конкурентов, отслеживает тренды. Именно маркетолог готовит техзадание шеф-повару в котором описывает концепцию блюда, например, сезонный салат с лисичками, его общий выход, максимальную цену реализации и к какому из четырех типов это блюдо будет относиться.
Блюдо может быть маркерным, по которому гости будут оценивать ценовую категорию ресторана, обычно по таким позициям мы пересекаемся с конкурентами. Блюдо может быть фирменным, у которого две задачи - показать профессионализм шефа и служить "ценовым якорем", на фоне которого остальные позиции в меню будут выглядеть не такими уж и дорогими. Как вы уже поняли, цена на такие блюда может и должна быть высокой. Третий тип - это специальные и сезонные предложения, обычно по ценам они средние и выше средних, гости готовы за них немного переплачивать. И наконец четвертый тип - это максимизаторы маржинальной прибыли, позиции из дорогого премиального сырья, которые стоят дорого, но гости понимают что они не могут стоить дешево.
Шеф понимает к какому типу новая позиция относится и уже сам решает, каким должен быть состав, подача и процент фудкоста. Для новых заведений, когда вводимых блюд много, техзадание может быть в виде таблицы, мы так работаем с проектными шефами.
Если же мы говорим о ротации блюд и вводе сезонных предложений, то это регулярный бизнес-процесс и для него можно использовать вот такой бланк:
В нём маркетолог указывает входящие требования к блюду и осуществляет контроль выполнения по срокам. Если в ресторане есть Трелло, Битрикс или любая подобная система, то бланками мы конечно не пользуемся и бизнес-
процесс сразу формируем в программе.
А сейчас давайте сделаем небольшое отступление и поговорим о том, как рассчитать цену, дающую максимальную прибыль. Я уже об этом рассказывал в
другой своей статье, но считаю не лишним напомнить еще раз. Предположим у нас есть пицца, которую мы продаём за 589 рублей. Из 2000 заказов, продажи этой пиццы составили 111 штук, то есть её индекс популярности равен 5,55%. Далее мы решили поэкспериментировать с ценами и попродавать эту пиццу дешевле и дороже с шагом 50 рублей, а потом оценить как изменится наша
маржинальная прибыль.
Изменения цены, как вы понимаете не влияют на себестоимость в рублях, она
неизменна. То есть снижая цену, мы прибыль сокращаем, а поднимая цену мы прибыль напрямую увеличиваем. Наша задача поймать такую цену при которой падение продаж из-за поднятия цены будет компенсироваться ростом наценки.
После десятка итераций мы видим, что максимальную прибыль мы получаем при цене 639 рублей, при этом дальнейшее увеличение цены прибыль уже снижает, но она всё равно выше той, что мы имеем сейчас. И даже подняв цену на 150 рублей мы всё равно будем зарабатывать на этой пицце больше, хотя её индекс популярности существенно снизится. Такое тестирование цен мы всегда
делаем с новыми позициями в меню. И именно об этом я говорил в самом начале, что рестораторы сами себя обкрадывают, продавая дешевле, чем гости готовы у них покупать. И сейчас самое время разобраться, что же такое ценовая стратегия.
Допустим вы решили отталкиваться от цен конкурентов, потому что так проще. Теперь вам нужно выбрать - будете вы работать по ценам ниже конкурентов, выше конкурентов или в ценовом паритете с ними. Каждая из этих стратегий требует осознанного выбора, потому что она будет являться частью концепции и финансовой модели.
Предположим, вы решили быть "лидером по цене", то есть дешевле конкурентов. Это может быть временная ситуация, например, вы только вышли на рынок или хотите разорить конкурента демпингом. Разумеется у вас должны быть финансовые ресурсы для этого и оценка наличия таких же ресурсов у конкурента. Но может быть вы хотите быть дешевле всегда и это сознательно выбранное вами позиционирование.
В этом случае гостям нужно давать только разумный минимум в подаче и сервисе, у вас должны быть низкие входящие цены на сырье, например, из-
за скидок за объём, вы должны держать минимальный уровень затрат, в том
числе на персонал и уметь хорошо управлять оборотным капиталом, не замораживая его в активах. При этом данная стратегия должна быть сразу, с первого дня работы, вы не можете к ней прийти потом. Вы должны сразу добиваться максимальной рентабельности, т.е. жестко работать с эффективностью. У вас должна быть нацеленность на дальнейший рост, потому что именно он позволит снизить часть издержек. И в такой стратегии это работает, а вот при других, рост далеко не всегда сопровождается экономией от масштаба. Также нужно стараться избегать кредитов для финансирования роста и постоянно биться за низкие цены у поставщиков.
Такие же нюансы есть в "люксовом" сегменте, когда вы выбираете работать с ценами существенно выше сложившихся на рынке. Причем когда я говорю люкс, я не имею в виду конкретно люксовые рестораны, потому что люкс есть и в сегменте кофеен, взять ту же "Кофеманию". И в службах доставки, и пекарнях-кондитерских. Ведь мы говорим не о среднем чеке, как таковом, а о чеке в сравнении с рынком.
Единственное от чего я вас хочу предостеречь - это от стратегии "ценового паритета", когда вы просто копируете цены конкурентов. Я сторонник работы с ценами чуть выше рынка, чтобы они воспринимались высокими, но не люксовыми и при этом "справедливыми". Да, это обязывает, потому что надо давать дополнительную эксклюзивную ценность и она, эта ценность должна быть заложена в концепции. Также нужно постоянно вкладываться в улучшение продукта и сервиса, быть в тренде, внедрять новинки, которые появляются на рынке. Очень серьезно нужно относиться к маркетингу, к созданию бренда ресторана, к коммуникации с гостями и донесению до них вашей эксклюзивной
ценности.
При этом по маркерным блюдам вы можете быть с конкурентами в паритете или даже ниже рынка, дополнительно зарабатывая на остальном меню. Чего точно нужно избегать - это всевозможных скидочных программ и дешевых предложений. На сегодняшний день рестораны, выбравшие именно эту ценовую стратегию чувствуют себя уверенно в демократичном сегменте, у
них сходится экономика и они обыгрывают конкурентов.
Вообще тема ценообразования очень интересная. Есть серьезные научные исследования о том, как люди реагируют на цены и какими приёмами можно влиять на их выбор. Вы каждый день сталкиваетесь с эффектами "плацебо",
"ценового якоря", "золотой середины" и десятком других, считаете, что делаете осознанный выбор, а на самом деле маркетологи вами манипулируют. Но главное ведь, что вы покупаете и считаете цену справедливой.
Если хотите узнать больше - приходите на обучение или покупайте консалтинг, это всегда окупается. Если статья вам понравилась и была полезной - ставьте
лайк. Не забудьте подписаться на мой канал на YouTube или в VK, там вы найдёте эту статью в формате видеоролика, а также на мой телеграмм-канал, где я делюсь полезными таблицами, чек-листами и материалами, помогающими рестораторам работать эффективнее. Ну и до следующей статьи, впереди у нас ещё много интересного.
