Все мы когда-нибудь сталкивались с состоянием полной безнадеги и абсолютным нежеланием что-либо делать. И если даже самому приходилось в эти моменты непросто, можно себе представить, как из-за снижения продуктивности нервничает руководство. Как быть начальнику в такой ситуации корреспондент агентства «Минск-Новости» узнала у известного белорусского коуча, автора многих мастер-классов и 34 книг, кандидата социологических наук Владимира Глушакова.
Галера с измученными гребцами?
Итак, что же делать с апатичными работниками, дожившими до состояния эмоционального выгорания?
– Во-первых, – отмечает собеседник, – с таким человеком необходимо поговорить, что называется, по душам, чтобы выяснить объективные и субъективные причины его подавленного состояния. А таких поводов может быть множество – от болезненной гиперответственности до банального неумения отдыхать и восстанавливать силы. При этом разбираться в субъективных причинах выгорания нужно очень тщательно. Часто человек пребывает в апатичном состоянии из-за нездоровой атмосферы в коллективе. С этим надо работать и кардинально менять ситуацию. Иначе получим галеру с измученными гребцами на веслах. Если же сотрудник попросту переутомился, нужно настоять на том, чтобы он полностью использовал положенный ему отпуск. Если такой возможности нет, надо как минимум постараться сделать более комфортным график его работы.
А если сотрудник пьет?
Собеседник рассказывает также о работнике, который регулярно уходил в запой, а в период трезвости проявлял себя как отличный специалист и руководитель.
После откровенного разговора руководству удалось выявить причины такого поведения мужчины. Это, конечно, не оправдывало его, но давало надежду, что еще не все потеряно. К нему приставили парня, который через три месяца мог бы подстраховать мастера и заменить в случае необходимости.
– Затем, когда наши помощь и участие не принесли результата, по согласию сторон мы перевели проблемного сотрудника на рабочую позицию. Только и там он долго не продержался – запил. Поговорили снова, помогли закодироваться. Но предупредили, что без искреннего желания бросить дурную привычку это все бесполезно. Теперь условия были такими: один срыв – и мы от него избавляемся. И произошло, казалось бы, невозможное: уже через год восстановили его в прежней должности мастера. А тот парень со временем стал его преемником, – вспоминает В. Глушаков.
Тимбилдинг в помощь
Не менее злободневная и частая проблема в любом коллективе – конфликтующие работники. Примирить стороны может проведение ежемесячного выставления КТУ – коэффициента трудового участия, когда все участники рабочего процесса оценивают друг друга. То есть эта процедура должна быть открытой. При необходимости озвучивают взаимные претензии. Низкий КТУ предполагает получение минимальной заработной платы. Это приводит к сотрудничеству, пониманию того, что от коллективного результата работы зависит персональный заработок.
Бывает, сотрудники откровенно друг друга недолюбливают и оказываются не в силах взаимодействовать между собой спокойно. Таким коллегам можно обеспечить виртуальное общение, тем самым минимизировав личный контакт. Информационно-коммуникативные технологии с легкостью позволят это сделать.
Еще один способ решения проблемы – тимбилдинг, проведение коллективных мероприятий, в том числе спортивных.
– В нашей компании сначала тихо, а потом громко ненавидели друг друга Миша и Даша, которые должны были постоянно взаимодействовать по работе. Страдало дело, в конфликт вовлекались другие, пожар ширился. Как-то в выходные мы организовали веревочный конкурс. Он включал прохождение двух полос препятствий, командные соревнования по кулинарии, а на второй день – состязания по решению рабочих проблем. Призы были столь солидными, что у всех без исключения было желание проявить себя и победить, – вспоминает В. Глушаков. – Сначала Миша (которого я лично убедительно попросил, объяснив все нюансы) буквально протащил Дашу через веревочные испытания на высоте 3,5 метра. Потом, к ее великому удивлению, перенес девушку на себе через болото (вторая полоса препятствий), где водились ужи, которых она панически боялась, и, наконец, помог напарнице на конкурсе кулинаров. На второй день ребята уже активно взаимодействовали, решая рабочие вопросы. Заняли второе место, получили приз. И вернулись в офис уже с совершенно другим отношением друг к другу.
Карьерный дизайн
Собеседник глубоко убежден: в каждой компании пора внедрять систему карьерного дизайна, то есть управления служебной и профессиональной карьерой сотрудников.
– При грамотном подходе инвестиции в развитие человеческого капитала (укрепление физического и психоэмоционального здоровья работников, удовлетворение их культурных и духовных потребностей, развитие профессионального потенциала) дают самые высокие показатели чистой прибыли. На 1 доллар, вложенный в развитие персонала, компании – лидеры рынка получают 15-20 долларов чистой годовой прибыли за счет полной самореализации сотрудников, – приводит факты В. Глушаков.
Человечность начальника
– Кроме этого, держать сотрудников на плаву помогает обычное человеческое отношение к своим подчиненным, – продолжает собеседник. – Благодарность – хвалить при всех, порицание – разбираться тет-а-тет, моральная и психологическая поддержка в трудных ситуациях, соучастие в решении личных и профессиональных проблем – это далеко не полный перечень действий, способных помочь персоналу не выгореть на работе.
Чтобы подтвердить значимость этого аспекта, В. Глушаков делится собственным опытом:
– В компании, где я трудился, одна из сотрудниц постоянно плакала в офисе. Соответственно, допускала многочисленные ошибки в работе и невольно подставляла тем самым коллег. Поговорили. Выяснилось, что проблемы в семье. Мы помогли ей справиться с ее обязанностями плюс оказали моральную и материальную поддержку, в результате чего проблему решили.
