Это нужно сделать еще вчера!
Задачи с таким "красным" статусом возникают в каждой рабочей практике. Бывает, что нужно напрячься и закончить все на скорости x2.
Хотя мы понимаем, что в системе "быстро-качественно-не ресурсозатратно" что-то одно может пострадать.
Если же в организации система планирования выстроена от форс-мажора к форс-мажору, то с этой системой явно что-то не так.
Исследования показали, что сроки являются одним из наиболее стрессовых аспектов paботы - особенно когда мы (или наше начальство) переоцениваем скорость выполнения задачи, а затем вынуждены метаться, пытаясь уложиться в слишком сжатые дедлайны.
И дело не только в том, что мы испытываем небольшой стресс.
Установлено, что нехватка времени, вызванная нереальными сроками, также оказывает значительное негативное влияние на творческий потенциал, эффективность и общую производительность.
Какие ситуации влияют на срыв сроков?
Со стороны руководителя:
- не умеет рассчитывать время и выставлять приоритеты (в том числе и соглашаясь на все сроки "свыше");
- намеренно подгоняет команду, сокращая время задачи.
Со стороны исполнителей:
- не понимают сколько нужно времени на задачу, соглашаются на старте на заведомо невыполнимые сроки;
- затягивают время по независящим причинам (подрядчики, смежные службы);
- не хватает компетенции и мотивации, чтобы закончить задачу в срок.
Любой проект потребует на 20%-30% времени, чем на него оптимистически закладывалось.
Главная задача управленца - понять, в какой именно момент и на каком человеке это время начнет критически расти, чтобы все сроки не улетели в космос. Заранее планировать риски.
Как же устранить рассинхрон, когда руководитель видит в своих подчиненных медленных черепах, а подчиненные в руководителе - сумасшедшего шляпника из "Алисы в стране чудес", не управляющего временем?
Срыв сроков - это ответственность не подчиненных, а руководителя. Именно он управляет общим временем команды.
2 "нет" руководителя в постановке сроков:
- нет срокам "впритык". Необходимо себе оставлять запас для правок, объяснений и корректировок (примерно 30% от времени выполнения задачи). Иначе подчиненные потратят все время, а на исправления ошибок его не останется.
- нет "воспитательным срокам". Сделайте в выходные, чтобы я к обеду понедельника проверил. Если неуважительно относиться ко времени подчиненных, то они потеряют мотивацию делать задачи хорошо или уволятся.
Что поможет?
1. Понять, что "реальность всегда побеждает" и расставить приоритеты
Если Вы думаете, что ваши сотрудники смогут втиснуть все больше и больше в и без того насыщенный график, в какой-то момент их (и Вас) на все не хватит.
Даже при самых лучших стратегиях тайм-менеджмента перегруженный отдел не успеет сделать все.
Признав это, Вы сможете принимать упреждающие решения по адаптации и корректировке, а не реагировать на них, когда все начнет рушиться.
2. Провести анализ и хронометраж
Сточасовых рабочих дней не бывает, поэтому у Вас в распоряжении только по 8 часов на каждого человека.
Нужно провести анализ своих задач и проектов, понять какие именно задачи заваливают Вам сроки, оценить нагрузку в часах.
Особенно важно отделить однократные провалы от повторяющихся. Понять, чего именно не хватает - обучения, сотрудников, помощи со стороны?
3. В следующий раз будет легче
Если задача делается первый раз, то закладывайте время X2 на ее выполнение.
Каждое новое звено (сотрудник, вводные данные) всегда будут увеличивать время задачи, пока она не перейдет в рутинную.
4. Создавайте буфер времени
Научитесь создавать буфер, а затем добавлять еще больше времени после буфера.
Например, если Вы думаете, что написание отчета займет два дня, то добавляйте к своей оценке полдня.
5. Инструкции заранее
Без инструкций будете получать полуфабрикаты, ждать, что Вы все это доделаете как надо.
Переучиваем.
Когда вы вкладываете время в подготовку инструкции, чтобы помочь подчиненным стать более самостоятельными, не лишайте их возможности эту инструкцию почитать и по ней все сделать.
6. Прислушиваться, если люди просят увеличить сроки
Никто не знает лучше бизнес-процесс, чем его владелец.
Но сотрудники очень часто не могут попросить о продлении сроков, боясь осуждения или преувеличивая важность скорости в ущерб качеству.
В итоге Вы можете узнать, что времени не хватает, когда наступил дедлайн, или получить быстрый, но не качественный продукт.
Тут важна открытая коммуникация с подчиненными.
Учитывая эти факторы, руководителям важно четко сообщать о возможности корректировки сроков.
Вместо того чтобы ждать, что сотрудники сами догадаются, можно ли просить о переносе сроков, руководителям следует давать и получать обратную связь.
Это поможет сотрудникам меньше беспокоиться о том, что они покажутся некомпетентными, если попросят о переносе сроков.
Просьба дать больше времени не избавит от многочисленных источников стресса, с которыми мы все сталкиваемся на paботе.
Но если поощрять сотрудников, когда они чувствуют себя перегруженными, честно просить о предоставлении им дополнительного времени, когда это действительно необходимо, то это увеличит доверие и снизит стресс.
В большинстве случаев качество важнее скорости.
Если вы сомневаетесь, как руководитель, что команда справится, то попросите у начальника отсрочку - вероятность того, что он осудит Вас за это, гораздо меньше, чем Вы думаете.
