Как узнать, что сотрудники не критикуют политику компании, что делать, чтобы все оставались довольны, но не садились руководителям на шею? Куратор Зарплаты.ру по развитию продаж в регионах на Урале Алексей Макридин предлагает проводить эмоциональный аудит и рассказывает, как это делать и когда.
📝 Эмоциональный аудит — способ определить эмоциональное состояние всей команды в целом и каждого сотрудника в отдельности.
Шаг первый: Наблюдение
Наблюдайте за командой, считывайте эмоции и вопросы, которые возникают в ответ на задачи, которые появляются перед этой командой.
Лучше всего настроения коллектива видно, когда задачу даёт новый руководитель или сама задача новая. Конечно, реакцию на нетиповые, требующие чрезмерной нагрузки задачи тоже надо отслеживать, но всё же вам нужно понять, как команда ведёт себя в привычной ситуации, а не в критической.
Есть два варианта:
1. Позитивное поведение. Сотрудники готовы к новым задачам, разбивают их на части, определяют зоны ответственности, уточняют, как и что лучше делать.
2. Негативное поведение. Сотрудники спрашивают, почему именно они должны делать ту или иную задачу, создают барьеры, ищут причины, по которым не смогут выполнить её, жалуются друг другу, обсуждают решения руководства в негативном ключе.
Если есть негативная реакция, отмечайте, что именно не нравится команде.
Шаг второй: Общение
Всегда общайтесь с коллективом: проводите как регулярные встречи без особых причин, так доверительные разговоры по поводу возникшей проблемы.
🔵 Профилактическое общение
Сбор обратной связи должен быть регулярным. Выбирайте или комбинируйте форматы:
1. Беседы 1 на 1 на корпоративах, обеде, перерывах на кофе, регулярные разговоры в рабочем кабинете даже с теми, кто всем доволен, — всё это должно быть, если вы хотите сохранить позитивную атмосферу в коллективе. Но знайте меру: у сотрудников не должно быть ощущения, что их контролируют. У всех разные потребности: кому-то нужно больше общаться, кому-то меньше. Следите, как сотрудник реагирует на разговоры, и подбирайте оптимальную частоту бесед.
2. Пульс-опросы дают срез по компании, подсвечивают важные стороны для коллектива, показывают, что людям нравится, а что нет. Посмотрите, на что они жалуются чаще всего, выберите приоритетные направления и определите методы решения. Например, в ходе опроса можно узнать, что сотрудники в восторге от бесплатного фитнеса, но их не устраивает низкая зарплата. С этим надо идти к руководству.
Материал по теме: Словарь для эйчаров и тех, кто в теме
🔵 Общение по поводу возникшей проблемы
Если по итогам наблюдения вы заметили, что сотрудник чем-то недоволен, оперативно отреагируйте и вызовите его на разговор 1 на 1. Посмотрите, как лучше начать беседу:
1. На отвлечённую тему можно общаться, если сотрудник — открытый человек, а между вами сложились доверительные отношения. Тогда можно начать с простого «Как дела, как работа, как жизнь, что происходит?». Сотрудник сам выйдет на нужную тему и поделится своими переживаниями.
2. На определённую тему можно общаться, когда сотрудник не склонен раскрываться или между вами нет доверия. В этом случае скажите прямо: «Я заметил, что ты не хочешь делать новую задачу. Я знаю, что это простая для тебя задача, ведь ты профессионал, но почему-то ты настроен негативно. Я считаю, что причина не в самой задаче, а в чём-то другом. Давай обсудим?».
Во время беседы держите в голове мысль, что человека вывела из спокойного состояния типовая ситуация или простая задача, с которой он легко должен справиться.
Как правильно общаться с сотрудником
Итак, вы узнали, что сотрудника что-то тревожит. Зафиксируйте это и позовите специалиста на разговор. Например: «Иван, вчера появилась задача начертить новую заглушку на кран. Но она вызвала у тебя негативную реакцию. Давай обсудим, почему так вышло».
Глобально причин для негатива может быть три:
1. Задача действительно оказалась сложной, сотрудник не может выполнить её.
2. Сотрудник неверно оценивает ситуацию.
Один сотрудник был уверен, что его зарплата не растёт. Перед встречей я посмотрел динамику его дохода за год и показал, что изменения есть. Когда сотрудник увидел, что зарплата увеличивается, то его мотивация и отношение к новой задаче изменились. Он понял, что может зарабатывать ещё больше, если приложит усилия.
3. У сотрудника есть личные проблемы, которые сказываются на работе. Подумайте, можете ли вы помочь.
Одна сотрудница жаловалась на низкий доход, но на самом деле денег ей не хватало, потому что она не умела ими распоряжаться. Например, водила ребёнка в частный детский сад, так как в государственном ей отказали из-за нехватки мест. Я посоветовал ей обратиться в определённые инстанции, после чего ребёнка взяли в муниципальный садик, а у сотрудницы стало оставаться больше денег.
Теория гнилого яблока
Не исключено, что в компании работает 100 человек: 99 из них всем довольны, а один высказался негативно. Средний показатель очень воодушевляет, но это не повод расслабляться.
Если в ведре будет лежать всего одно гнилое яблоко, скоро сгниют и все остальные.
Увидев одного недовольного сотрудника, постарайтесь при помощи наблюдения или в разговоре понять, почему так случилось. Причина недовольства может быть личной, а может быть связана с общими процессами, которые происходят в компании. Если речь о втором варианте, пообщайтесь со всеми, кого эти процессы касаются. Возможно, они просто не показывают своего недовольства, а может быть, перемены их ещё не коснулись, но всё впереди.
Шаг третий: Решение проблем сотрудников
Итак, вы пообщались с одним или несколькими сотрудниками. Но этого недостаточно, чтобы наладить климат в коллективе. Теперь надо решить обозначенные проблемы.
🔸 Если проблемы можно решить
Не откладывайте решения на потом. Мы никого не удивим, если скажем, что удержать сотрудника, особенно ценного, дешевле и выгоднее, чем найти нового. Поговорите с руководителями, обсудите, какие варианты есть.
🔸 Если проблемы нельзя решить
Неразрешимые ситуации тоже бывают.
В компании может быть стандарт, согласно которому нельзя материться при общении с клиентами. Сотрудник может убеждать вас, что клиент сам постоянно матерится, что нужно общаться с ним на одном языке, что без мата не хватает эмоциональности. В этом случае напомните, что в компании есть свои правила — менять их ради кого-то одного объективно неправильно.
Дайте сотруднику понять, что не все ситуации решаются, и предоставьте выбор: принять всё как есть или поменять коллектив. Важно: вы не должны давить на специалиста!
Материал по теме: Как уволить сотрудника, не нарушая закон
Может быть и так, что вы согласны с сотрудником, но реализовать его просьбу компания не может из-за нехватки ресурсов. Посмотрите компромиссные варианты, объясните специалисту, почему не получится реализовать желаемое.
🔸 Если сотрудник перегнул палку
Есть грань между необходимыми условиями для работы и вторичными потребностями. Например, достойная зарплата — это важно, а оплата фитнеса — вторична. Это не значит, что нужно отказывать во всём вторичном, всё же мы живём в современном мире, где компании сражаются за специалистов.
Но не исключено, что сотрудник просто манипулятор. Как только он получит бесплатный фитнес, он станет просить бесплатные обеды, а после — корпоративный транспорт, кинозал в офисе или что-то ещё.
Понять, где манипуляция, а где нет, помогают две вещи:
- регулярность просьб
- реакция
Когда сотрудник постоянно получает желаемое, но всё равно остаётся недоволен — это тревожный звоночек.
Объясните, что вы ответственно относитесь к просьбам, но и сотрудник должен понимать, что ему идут навстречу не просто так. Например, если он выполняет показатели, то его нужно поощрить и уточнить, что причина бонусов — выполненный и перевыполненный план. Если же он хочет абонемент в бассейн, но уже 6 месяцев не справляется со своими задачами, объясните, что сначала он должен дать компании то, что необходимо ей, а потом уже просить бонусы.
Когда точно нужен эмоциональный аудит
Если коротко — всегда, если вас волнует атмосфера в коллективе и вам важно, чтобы сотрудники оставались лояльными и не увольнялись. Обязательно проводите встречи 1 на 1 в сложной ситуации, например:
1. Появился новый руководитель. Постарайтесь понять, как сотрудник относятся к руководителю, чтобы помочь тому выстроить линию общения.
2. В компании произошли изменения, которые затронули команду. Например, переезд в другой офис, введение новых стандартов производства, заключение контракта с новым клиентом и перераспределение сил в связи с этим. Любые изменения — это стресс.
3. Коллектив сложный. Обычно сложно, если начальник молодой, а коллектив зрелый, коллектив однополый, сотрудники работают долго неизменным составом и «закостенели».
Чем сложнее коллектив, тем важнее проводить встречи 1 на 1.
Работать одному или в паре с руководителем?
В разных компаниях разное распределение ролей: в одних с коллективом общается эйчар, а в других руководитель. Делайте, как удобнее вам в вашем случае, опирайтесь на ресурсы и опыт. Но всегда держите в голове два правила:
1. Руководитель и эйчар должны синхронизировать свои действия
2. Чем ниже уровень доверия между руководителем и сотрудником, тем важнее роль эйчара
Регулярная работа с коллективом — это возможность повысить его лояльность. Люди хотят знать, что компании не всё равно на их мысли, идеи и ожидания. А компании важно, чтобы в коллективе не было сотрудников, которые расшатывают всех остальных, и уровень удовлетворённости только рос.
__
Вы проводите эмоциональный аудит команды?
