«Работаю в бешеном ритме. У меня просто дикая загруженность. Знаю, что надо делегировать, но не могу доверять сотрудникам, проще всё сделать самому. Как быть?»
Знакомые слова? Уверены, что да. И мы их не придумали. С таким запросом к нам пришёл один из участников марафона «Меняй или меняйся». Вообще поделимся с вами интересной статистикой: 80% руководителей и предпринимателей, с которыми мы общаемся, независимо от сферы деятельности указывают в качестве основной проблемы именно нехватку времени. При этом у каждого из этих руководителей за плечами от 5 до 30 сотрудников.
Что может быть проще, чем ДЕЛЕГИРОВАТЬ свои задачи другим? И тем самым освободить себе время? Но для нашего менталитета навык делегирования даётся не так легко. Кроме этого часто делегированием называют то, что им совсем не является. Так почему же многие руководители по-прежнему продолжают тащить все на себе и тонуть в операционной рутине?
В этой статье развеем опасные мифы о делегировании. И дадим инструменты, которые позволят снять с себя часть нагрузки.
1 МИФ — «Я не делегирую, потому что НЕКОГДА!»
Да-да, именно так. Мне проще и быстрее сделать самому.
Как представлю, что надо погружать человека во все детали, рассказывать все нюансы, контролировать промежуточный результат, так сразу бросает в дрожь. Времени потрачу много, а на выходе ещё непонятно, что получу. Так где же эта экономия времени? Уж точно быстрее сделать самому.
Действительно, если следовать этому подходу, то лучше не делегировать. Если вместо экономии времени, вы тратите столько же на объяснение и контроль, то по сути ВЫ же делаете эту же задачу просто чужими руками. Где смысл? Конечно, проще в этом случае сделать самому. Но если посмотреть на эту же ситуацию под другим углом?
Вот типичные размышления руководителя, который по уши погряз в мелкой операционной деятельности. С утра до вечера он занимается различными поручениями, встречами, задачами, какими-то отчетами. Он реально занят на 120%. Он постоянно стремится к оптимизации своего времени и придумывает все новые и новые способы совмещения обязанностей, пытаясь быть в двух местах одновременно.
К чему это приводит? Мелких дел становится все больше и больше, почта и Сообщения в чатах валятся и валятся. Все новые и новые поручения и задачи прилетают. А день между тем подходит к концу. И вот на часах вечер, а в списке дел сделано меньше половины. И самое важное так и не начато. Более того висят срочные задачи.
Смотришь на прошедший день и думаешь: а что я сделал сегодня? И понимаешь, что только перемалывал песок, а к важному так и не приблизился.
Какие могут быть решения?
Часть руководителей думает, что они мало эффективны и пытается «впихнуть невпихуемое», пытается сделать все, успеть везде. К сожалению, бОльшая часть руководителей выбирает именно эту непродуктивную стратегию. Вы может и станете чуть больше успевать, но уставать будете значительно больше, результата это вам не добавит.
Другая часть руководителей примет для себе жесткое решение, что так работать нельзя. И... расставит приоритеты. Тайм менеджмент - это не успевать делать всё, это успевать делать важное!
Давайте сейчас посмотрим, как расставить приоритеты? И как сэкономить время на важные дела?
Самый простой и очевидный способ - матрица Эйзенхауэра. Вы распределяете все дела по квадрантам в зависимости от их срочности и важности.
Срочные и важные - это то, что нельзя перенести. Если это не сделать, пострадает серьёзно результат
Несрочные и важные - это то, что вы все время откладываете. И это то, что потом становится срочным и важным. По логике вам нужно освободить время именно на эти дела и большую часть времени заниматься ими.
Несрочные и неважные - просто не делаем. Забыли про них
Срочные и неважные (!!!) - вот это смело делегируем. Почему? Потому что важность - это критерий, который влияет на результат. Если дело не важное, то его влияние на результат мало. А значит, что и нет смысла «париться» по его поводу, его надо просто сделать. Берём этот список дел и смотрим, кто из команды с каким делом лучше справится, делегируем, используя алгоритм, и всё! Контролируем только результат! Минимум времени на делегирование - максимум конечного результата!
У вас может быть вопрос: но как же, а если человек не справится, если ему нужна будет помощь и тд и тп? Об этом выйдет пост-продолжение завтра, где мы подробнее разберём алгоритм делегирования. Разберём как передавать задачу так, чтобы человек не чувствовал, что на него что-то просто спихнули. И как за 3 минуты объяснить то, что нужно сделать.
А пока предлагаю вам составить список ваших дел и распределить его по квадрантам. Посмотрите, наверняка, достаточно много времени у вас сейчас съедают неважные, но срочные дела. Они ждут того, чтобы их делегировали! Перестаньте на них тратить время.
Миф «Я не делегирую, потому что НЕКОГДА» можно иначе озвучить вот так: «Я не делегирую, потому что НЕ знаю как делать это эффективно?!»
2 МИФ — «Я не делегирую, потому что НЕЧЕГО»
И так оказывается бывает! Руководитель зашивается, дел с каждой неделей становится все больше и больше. А на предложение делегировать часть своих задач сотрудникам отвечает: а мне нечего им передать!
Почему так происходит? Неужели действительно есть ситуации, когда руководитель не может передать часть своих обязанностей?
Можно ли передать проведение собрания? Или подготовку отчета? Или, скажем, подготовку важной презентации? Или отправить человека вместо себя на важную встречу? Как понять, что можно передавать другим, а что нет?
В предыдущем посте мы разбирали простой принцип, что все срочные и неважные дела смело можно передавать другим без раздумий. Но что делать, если в основном у вас в календаре только срочные и важные дела, делегировать их или не стоит?
Во-первых, если вы не начнёте с себя снимать срочные дела, их будет только становиться больше. Поэтому срочное точно нужно передавать другим.
Во-вторых, так как это ВАЖНЫЕ задачи, то результат их выполнения имеет большое значение. И эти задачи нужно передавать так, чтобы сотрудник точно их выполнил в срок и с высоким уровнем качества. Для этого важно уметь использовать алгоритм делегирования.
Алгоритм делегирования - последовательность действий руководителя для передачи срочных и важных дел:
1. Причина
2. SMART
3. Действия
4. Принятие задачи
5. Контроль
Разберём на примере. Допустим вы хотите поручить одному из сотрудников подготовку важного отчета, который вам нужно сделать по итогам месяца. Ранее вы всегда сами делали этот отчёт, но сейчас у вас катастрофически не хватает времени, вы уже который день переносите эту задачу. В вашей команде есть несколько опытных сотрудников, одному из них вы и решили поручить составить этот отчёт.
1. Причина
Объясните человеку почему именно ему вы решили поручить эту задачу. Как выполнение задачи поможет развитию сотрудника. Если этот пункт пропустить, то у сотрудника сложится впечатление, что вы на него просто спихиваете свою работу.
«Светлана, я давно наблюдаю за твоим интересом к аналитике. Ты ранее говорила, что тебе было бы интересно развивать навык анализа и планирования. У меня для тебя как раз есть интересное Задание, которое поможет в твоём развитии»
2. SMART
Чётко сформулируйте задачу, что конкретно вы хотите, в какие сроки и тд Чем понятнее задача, тем больше вероятность ее исполнения.
«Светлана, к пт к 16:00 нужно подготовить отчёт о финансовых показателях прошедшего месяца, включающий данные о выручке, текущих расходах и прибыльности»
3. Действия
Спросите, как сотрудник видит выполнение этой задачи. Если увидите, что сотрудник пропустил какие-то пункты, добавьте своё видение, но не перебивайте и будьте готовы к тому, что сотрудник может по-своему выполнять задачу.
4. Принятие задачи
Убедитесь, что сотрудник принял задачу.
«Светлана, ну, что возьмёшься? Действия мы обсудили, по срокам все понятно? Какие вопросы остались?»
5. Контроль
Договоритесь о точках контроля.
«Светлана, давай накануне пт обсудим как ты продвигаешься, если будут вопросы, обращайся»
Вот так, передавая задачу по этому алгоритму, вы не спихиваете свои дела, а помогаете развитию сотрудников, вы чётко объясняете что хотите (всего 3 минуты) и вы можете быть уверены в результате, ведь вы обсудили действия.
Возвращаясь к вопросу выше: все ли можно делегировать? Нет, не все.
Есть 3 вещи, которые делегировать нельзя:
- отпуск
- обучение
- саморазвитие
Все остальное делегировать можно!
Теперь, когда мы разобрались с тем, когда и что делегировать, у вас может возникнут ещё одно сомнение. Это, конечно, все здорово. Но что делать, если у меня нет сотрудников, которые смогли бы справиться с этой работой? Как быть тогда?
3 МИФ — «Я не делегирую, потому что НЕКОМУ»
В моей команде нет людей, которые справились с моими задачами. Я не могу доверять им. Лучше сделать самому, так я точно уверен в результате.
Давайте для начала разберёмся откуда берутся такие мысли в голове руководителя.
Вот наиболее частые причины того, почему руководитель не доверяет сотрудникам:
- у руководителя явно выражен директивный стиль управления
- ранее был негативный опыт, что-то делегировали, люди подвели
- просто пока нет сотрудников
- руководитель болеет «микроменеджментом», вникает во все детали, закапывается в мелочах
- руководитель всегда прав, только он один знает, как правильно выполнять эти задачи, сотрудники точно не справятся.
Для того, чтобы начать делегировать, ответьте себе честно на вопрос: что из вышеперечисленного относится к вам прямо или косвенно? Поняв причину, можно выбрать правильную тактику.
Если у вас пока нет сотрудников и вы думаете, что поэтому не можете делегировать, то вы ошибаетесь. Сейчас очень просто многое делегировать на аутсорсинг. Поэтому, если зашиваетесь, то на бирже фриланса есть масса желающих сделать вашу работу, вы же освободите время на другие стратегические задачи.
Если раньше был негативный опыт в делегировании, сотрудник не справился или не захотел брать на себя задачу, это не значит, что им больше нельзя ничего поручить. Это скорее всего значит, что то, как вы передавали задачу, было сделано неправильно. Рекомендую посмотреть предыдущий пост и разобрать алгоритм делегирования. Попробуйте ещё несколько раз. Успех кроется в количестве повторений.
Руководитель всегда прав?! А что разве не так? На самом деле все зависит от того, что вы хотите иметь на выходе. Если вы всегда правы, то и вся ответственность за процессы и результат лежит на вас. Именно поэтому, когда вы пытаетесь что-то поручить, сотрудники заранее знают, что вы всегда правы, все равно вы найдёте к чему придраться, так зачем ввязываться, легче постоять в стороне. Отсюда и отсутствие инициативы в коллективе.
Что с этим можно сделать? Только вырабатывать новые привычки общения и взаимодействия, разрешить себе ошибаться и больше спрашивать других. Легко сказать? Действительно, легко это выглядит только на бумаге, на практике же намного сложнее. Чуть ниже расскажу, как можно прокачать свой навык.
Что делать с микроменеджментом? Как перестать тратить время на мелкие детали?
Что такое директивный стиль и чем он хорош, а чем мешает?
Существует 4 основных стиля управления. Обычно у руководителя преобладает 1 или 2 стиля, так называемые природные. При этом остальные стили руководитель использует, как правило, редко. Директивный стиль хорошо подходит для новичков. Но когда вы передаёте свои задачи, нужно использовать другой стиль взаимодействия, делегирующий. Кроме этого нужно понимать, что у вас в команде есть люди, которые обладают опытом и знаниями, чтобы справиться с задачей, но если вы слишком директивны, то таким людям просто неоткуда взяться в вашей команде. Получается замкнутый круг. Что в этом случае делать? Как развить в себе разные стили управления?
Эти вопросы заслуживают детального рассмотрения. О них мы поговорим в отдельной статье.
Если резюмировать, то руководитель не делегирует, потому что НЕКОГДА, НЕЧЕГО И НЕКОМУ.
Не бойтесь передавать свои задачи другим.
