Когда меня спрашивают: «А зачем вообще нужен корпоративный коучинг?», мне всегда хочется задать встречный вопрос: «А зачем в чемодане с инструментами нужны и молоток, и плоскогубцы, и гаечные ключи, и отвертки, и многое другое?» Ответ очевиден: разные задачи проще, легче и быстрее решать с помощью предназначенных для этого инструментов. Гвоздь проще забивать молотком, а доску пилить пилой .
Большинство современных компаний, стремящихся к успеху, развивают свой персонал. Это почти аксиома. Среди множества методов развития персонала корпоративный коучинг занимает свое, достаточно определенное место. Так когда же коучинг действительно нужен компании?
Коучинг будет полезен, если в вашей корпоративной модели компетенций в описании есть не только инструментальные, «технические», как я их называю, маркеры, но личностные.
Что я имею в виду?
Вот пример инструментальных маркеров компетенции «Планирование и организация деятельности» одной компании:
- формирует SMART-цели подразделения
- трансформирует цели в задачи, разбивает на этапы, определяет ресурсы
- ставит четкие задачи подчиненным с указанием конкретных сроков и требований
А вот пример личностных маркеров компетенции «Ответственность за результат» той же компании:
- добивается поставленных целей, несмотря на скепсис и сопротивление коллег
- в случае необходимости самостоятельно принимает и продвигает непопулярные, жесткие решения для достижения результата
Когда у руководителя стоит задача развивать подчиненного, который, к примеру, не четко ставит задачи, ему не особо нужен коучинг. Сотруднику достаточно будет пройти тренинг или почитать литературу по этой теме. Сотрудник как угодно может относиться к алгоритму постановки задач, но если он будет его выполнять, его результат в этом вопросе улучшится.
Если же руководитель хочет развить в сотруднике его способность, к примеру, принимать непопулярные решения, бизнес-тренинг, наставничество и чтение литературы не помогут. Почему? Потому что подопечный и так понимает необходимость принятия таких решений. Причина неуспеха здесь не в том, что сотрудник не знает, зачем или как это делать. Ему просто, что называется, «не хватает пороху». Рабочая необходимость вступает в конфликт с его личностными качествами, или убеждениями, или оценкой ситуации, или ценностями и т.д, и т.п.
И вот тут коучинг будет полезен, как никакой другой инструментарий развития персонала, поскольку работает прежде всего с личностью человека, а не только со знаниями, умениями и навыками.
Коучинг будет полезен, если успешный и квалифицированный сотрудник начал показывать ухудшение результатов и / или снижение мотивации, удовлетворенности и т.п.
Представьте себе ситуацию: ваш подчиненный, опытный и результативный начальник отдела, отчаянно «буксует» на старте нового для него проекта. Вы знаете, что у него достаточно знаний и навыков для реализации этой задачи. Более того, вы неоднократно этот проект с ним обсуждали, и план действий тоже есть. Желание хорошо выполнить проект у сотрудника также имеется.
Или история, когда вполне успешный сотрудник начинает терять «блеск в глазах», радость от своей работы. Он продолжает качественно выполнять свою работу, но инициативность и увлеченность делами компании постепенно падают.
В этих и многих подобных ситуациях общим является то, что результативность и эффективность сотрудника здесь только косвенно связана с его профессиональной квалификацией. Можно, конечно, попробовать поговорить с сотрудником «по душам», но это не всегда приносит нужный результат.
И вот тут коучинг также будет очень полезен, поскольку помогает сотруднику разобраться со своими не всегда осознаваемыми установками, внутренними ограничениями, перестроить свое отношение к ситуации так, чтобы нужный компании результат был для конкретного человека экологичен.
Коучинг будет полезен, если сотрудник находится в новой для себя ситуации и испытывает затруднения с адаптацией.
Нередко бывает, что прекрасные работники, отлично справляющиеся со своими обязанностями, при переводе их на вышестоящую должность испытывают большие сложности с адаптацией к руководящей работе. И причина часто не в отсутствии управленческих знаний – это как раз можно получить от наставников, на тренингах – а в том, что человеку сложно действовать из другой роли, смотреть с другого ракурса на те же рабочие процессы.
Также все наверняка были свидетелями ситуации, когда весьма опытные, успешные руководители, пришедшие в новую компанию, никак не могут стать частью управленческой команды. Им, привыкшим к определенной корпоративной культуре, сложно начать действовать, «как принято здесь», а попытки действовать «как там» нередко воспринимаются в штыки новыми коллегами и неэффективны для данных условий.
Или сложный для многих сотрудников момент, когда компания реорганизовывается, внедряет новые подходы и бизнес-процессы, меняет стратегию развития. В таких условиях часто бывает, что вполне результативные сотрудники испытывают смятение и затруднения с адаптацией к новым условиям.
И в таких историях коучинг поможет сотруднику изменить привычные поведенческие модели, найти внутренний ресурс для того, чтобы «пустить в себя» новые условия, принять их и быть эффективным.
В следующей статье по этой теме я расскажу о том, какие задачи по развитию персонала не стоит решать с помощью коучинга. и в каких случаях я, как коуч, точно откажусь от корпоративного заказа на коучинг.
Спасибо, что читаете мой канал! Я рада вам!
Если вам понравилась статья, поставьте, пожалуйста, лайк.
Нажмите кнопку Подписаться, чтобы узнавать о новых публикациях.
Поделитесь с друзьями в социальных сетях, возможно, им тоже будет интересно.
Facebook: https://www.facebook.com/profile.php?id=100043749122480
