Или ловушка для нового лидера.
Все больше и больше работодателей начинают просить в процессе отбора кандидатов на руководящие позиции подготовить план действий на первые 100 дней. Этот является тестом, который имеет скрытый смысл. Позор, если вы подходите к финальному раунду интервью без понимания и плана, что вы собираетесь cделать в ваши первые 100 дней и еще больший позор, если ваш план говорит только о том, какими достоинствами вы обладаете.
В мире до 40% новых лидеров терпит неудачу в свои первые 18 месяцев руководства. Поэтому, многие компании начинают понимать, что уже недостаточно просто найти хорошего лидера. Они обязаны помочь ему в адаптационный период. Все это помогает новым руководителям правильно подготовиться, выстроить заранее коммуникацию и быстро сформировать эффективные команды.
Линкольн говорил, что недостаточно просто выиграть войну. Мы должны обеспечить «справедливый и прочный мир». И наоборот, Барак Обама считал, что провал его плана 2011 года был связан с тем, что ограничивался лишь свержением ливийского диктатора Муамара Каддафи.
Недостаточно выиграть войну. Недостаточно свергнуть диктатора. Недостаточно назначить нового руководителя. Нужен план действий на следующий день, как и на все последующие тоже. Вы сами прекрасно знаете это. Люди, проводящие собеседование с вами на позицию руководителя тоже это, знают. Вот почему все больше и больше из них просят финальных кандидатов предоставить 100-дневный план.
Внимание - это ловушка! На практике это означает, что никому нет до вас дела. Никто не будет заботится о том, как облегчить вхождение нового руководителя в компанию и обеспечить его максимальную эффективность. Все, что интересует таких людей это то, что вы собираетесь сделать для них лично. Такая позиция безусловна вредна и идет в разрез с интересами акционера, который хочет, чтобы в его компанию приходили высококлассные управленцы и все сотрудники работали максимально эффективно.
Выбор конечно за вами готовить такой план или нет. Соглашаться на продолжение общение с такой компанией или нет. Если вы все-таки хотите сделать План-100, вот несколько советов, которые помогут вам:
1. Начните с понимания миссии и видения компании. Если у вас уже есть идеи – это хорошо, если нет тот поговорите с акционером или будущим руководителем. Попробуйте изложить это своими словами. Не беда, если вы не будите на 100% точны. Тут важен ваш ход мысли, а не отточенность формулировок.
2. Сформулируйте долгосрочные цели и задачи. Обратите внимание, что эти цели и задачи должны вытекать из миссии и видения компании. Прочная взаимосвязь – это гарантия того, что вы выбираете правильный курс для вашего корабля.
3. Обозначьте главные приоритеты на 3 года для реализации поставленных целей и задач. Отнеситесь максимально ответственно к выбору приоритетов. Это ключевой момент, а не просто отписка. Постарайтесь продумать как реализация приоритетов поможет решить долгосрочные цели и задачи, и как это укладывается в миссию и видение компании.
4. Укажите как Вы и Ваша будущая компания будут работать над приоритетными направлениями в следующие 12 месяцев. Это будет поворотным этапом вашего интервью. Другие кандидаты будут рассказывать, что они собираются делать в течении первых 100, а Вы будете говорить о том какие задачи будет стараться выполнить ваша команда в течении 12 месяцев в контексте выбранных приоритетов для достижения долгосрочных целей в соответствии с миссией и видение компании.
5. Подходы. Теперь давайте поговорим о том, как определить подходы к выбранным приоритетам.
5.1. Анализ контекста. Определите, как быстро организация должна измениться.
5.1.1. Исторический контекст. Как менялась компания с момента ее основания до текущего момента.
5.1.2. Текущие результаты.
5.1.3. Бизнес среда.
5.1.3.1. Заказчики. Прямые покупатели, дилеры, конечные пользователи.
5.1.3.2. Партнеры. Поставщики, соратники, государственные органы, общественные деятели.
5.1.3.3. Возможности. Стратегические, организационные, операционные, финансовые, технические.
5.1.3.4. Конкуренты. Прямые, не прямые и потенциальные.
5.1.3.5. Условия. Социально-демографические, политические, регулятивные, экономические, рыночные.
5.1.3.6. SWOT анализ. Преимущества перед конкурентами.
5.2. Анализ культурной среды. Оцените открытость к изменениям.
5.2.1. Среда в которой придется играть. (Контекст)
5.2.2. Ценности. Что важно и почему? (Предназначение)
5.2.3. Позиция. Как побеждать? (Выбор)
5.2.4. Отношения. Как выстроить? (Коммуникация)
5.2.5. Действия. Что влияет? (Реализация)
5.3. Анализ профиля рисков. (Низкие, управляемые, изменяющие миссию, непреодолимые)
5.3.1. Организация: от SWOT/Преимущества перед конкурентами
5.3.2. Роль: Миссия и ее связь с остальной компанией (обеспечивать/эволюционировать/стартовать/перезапускать)
5.3.3. Персонали: Ваши сильные стороны (навыки, знания и умения), мотивация (совпадение предлагаемых условий работы и ваших долгосрочных планов) и то, как вам подходит культурная среда компании.
5.4. Определите подходы по методике ACES (Assimilate – ассимилироваться, Converge – подтягивать, Evolve – эволюционировать, Shock - шокировать)
6. Ключевые люди. Напишите список ключевых сотрудников и должности по линии подчинения:
- Вверх: Ваш непосредственный руководитель или человек, который может определять, что вам нужно делать;
- По горизонтали: коллеги, внутренние и внешние заказчики, внутренние и внешние поставщики;
- Вниз: Ваши прямые или не прямые подчиненные.
7. Главная идея (Ваш месседж)
7.1. Платформа для изменений. Внешние факторы, которые подталкивают к изменениям или то почему мы должны поменяться. (на пример: полярные льды тают из-за полярных медведей)
7.2. Видение. Развернутая картина будущего или то, что будет воплощать в себя успех. (на пример: мы будем играть в хоккей на льду на катках, а не на льдинах)
7.3. Призыв к действию. Какие действия мы должны предпринять, чтобы достичь успеха (на пример: давайте поплывем от тающих льдов к суше)
7.4. Заглавная мысль. Объедините платформу, видение и призыв к действию в одну короткую фразу.
7.5. Несколько пунктов, объясняющих заглавную мысль.
8. До дня «номер один». То, что необходимо сделать.
8.1. Запустить выстраивание отношений.
- Назначить встречи с ключевыми людьми
8.2. Запустить процесс получения необходимых знаний.
8.3. Персональное обустройство. Организовать переезд (если требуется), офис, компьютер, доступы, пароли и т.п.
9. Первый день или начальный этап. Опишите набор необходимых действий в первые дни. С кем нужно назначить встречи, когда, в каком формате. Какие сигналы нужно послать, чтобы усилить Главную идею.
9.1. Первое знакомство. Обычно происходит в узком кругу (совет директоров) и как правило не подразумевает речей.
9.2. Введение нового руководителя в компанию. Встреча с 15-20 сотрудниками.
9.3. «Главная идея в действии». Представление для коллектива (лучше на общем собрании) и первая речь в формате: «Было», «Сделаем», «Будет».
9.4. Личные встречи с ключевыми сотрудниками. Включает командировки, посещения филиалов и т.п.
9.5. Телефонные звонки и конференции для обсуждения деталей с ключевыми сотрудниками.
10. Тактические навыки по корпоративному строительству.
10.1. Стратегические (горящая задача). Работа в рабочих группах (воршопы) через консультационный подход.
10.2. Операционный.
10.2.1. Ключевые пункты повестки. Быстрый старт в решении оперативных вопросов, требующих вашего участия
10.2.2. «Быстрые победы». Принятие решений, которые могу принести видимые позитивные изменения в краткосрочной перспективе.
10.3. Организационные. Определите даты встреч и принятия решений по организационным вопросам для скорейшего формирования вашей команды.
10.4. Коммуникация. Установите даты регулярных совещаний для оглашения результатов, таких как месячные, квартальные годовые с обсуждением продвижения по ключевым пунктам.
Теперь вы готовы ответить на вопросы, ради которых вас просили подготовить План-100. Однако следует помнить, что нельзя отказаться от работы, которую вам еще не предложили. Лучше будет если работодатель все-таки определиться с серьезностью своих намерений.
Если Вам понравилась статься, ставьте лайк и подписывайтесь на наш канал!
