Галина Сартан, канд.психол.наук, owner «Katarsis Business Group»
Эффект "Маски" иногда называют эффектом «социальной желательности».
Это стремление человека вести себя в группе в соответствии с принятыми в обществе социальными стандартами.
Например, сотрудник пришел первый день на работу. Если у него присутствует эффект «маски», то он присмотрится, как ведут другие сотрудники в подразделении и постарается вести себя так, как принято. Таким образом, он быстрее вольется в коллектив, будет соответствовать уже сложившимся нормам, традициям, правилам поведения.
Но не все сотрудники ведут себя подобным образом.
У небольшой части людей «эффект маски» может отсутствовать.
Они будут вести себя одинаково в разных коллективах. Этим людям, в общем-то, все равно, где они находятся. Они больше обращают на свое поведение, чем на поведение окружающих. Такие сотрудники будут плохо адаптироваться в коллективе, не всегда выполнять правила внутреннего поведения, вызывать недовольство коллег. Им будет сложно вливаться в командную работу.
Например, в компанию взяли нового руководителя отдела рекламы, молодого человека Сергея Александровича. Казалось бы, должность публичная и человек, который на нее приходит, должен быть в курсе событий, уметь находить общий язык с разными сотрудниками.
На собеседовании Сергей Александрович много рассказывал о своей предыдущей работе, перечислял свои успешные проекты. Но когда он вышел на работу, сотрудники заметили, что новый руководитель отдела рекламы со всеми общается совершенно одинаково. Как правило, Сергей Александрович начинал рассказывать о содержании рекламной компании любым сотрудникам, даже тем, которых эта рекламная компания не касалась. А на уточняющие вопросы заинтересованных сотрудников предпочитал не отвечать, но не потому, что не хотел. А просто их не слышал и не слушал. Создавалось впечатление, что ему вообще никто не нужен, что он живет «сам с собой» и в своем выдуманном мире. В разговоре со своим непосредственным начальником Сергей Александрович вел себя так же, как и с сотрудниками. Он и его не слушал. Через некоторое время с ним расстались, так как все его рекламные компании были однотипны и полностью расходились с тем, что хотело видеть руководство. Переубедить его было невозможно.
Есть прямо противоположное поведение, когда эффект маски чрезмерно выражен.
Такие люди не любят раскрываться. В коллективе часто о них говорят «мутный он какой-то». Их поведение внешне соответствует общепринятому, но они могут сознательно создавать ситуации, когда другие начинают нарушать привычные правила. Такие сотрудники могут «распускать сплетни», «запускать конфликтные ситуации» для своей личной выгоды. При этом они в отличие от тех, у кого эффект маски отсутствует, делают это осознанно, достигая только им известные личные цели.
Например, Сергею Николаевичу, руководителю небольшой компании, приходилось постоянно «разгребать» конфликты между сотрудниками. Он начал считать, что его коллектив неуправляем и пригласил нас провести тренинг «управления конфликтами». Но прежде, чем согласиться обучать сотрудников, мы провела собственное внутреннее расследование. Нам важно было узнать, что или кто является пусковым механизмом возникновения конфликтов.
Наблюдения за общением в коллективе, собеседования с ключевыми сотрудниками показали, что в коллективе есть один человек, создающий так называемые «дисфункциональные треугольники». Это была секретарь директора, Анна. Она действовала целенаправленно и четко знала, кого и с кем ей нужно поссорить. Происходило это так. Она, заводила беседу с одним сотрудником и рассказывала ему, что другой сотрудник нелестно о нем отозвался, сама слышала нечаянно. А далее просила ни в коем случае ему не говорить, откуда такая информация. «А то я сделала доброе дело, рассказала, и могу сама пострадать», - говорила Анна. Сотрудник начинал нервничать и подозревать другого сотрудника в «нехорошем поведении». Но к нему он не шел, а начинал жаловаться третьему сотруднику, своему другу, что его вот так, оказывается, подставляет второй сотрудник. И понеслось! Третий сотрудник передавал эту информацию четвертому. Наконец она доходила до второго, который был вне себя от ярости, что так про него могли подумать. А все это время Анна была как бы и не причем. И только она одна знала, зачем все это было запущено и к чему должно было привести. Как вы понимаете, в этой ситуации сотрудникам не нужен был тренинг по управлению конфликтами. Нужно было изолировать Анну, как человека, у которого преобладал «эффект Маски».
Для чего вам, как руководителю, нужно знать «эффект маски»?
Когда вы подбираете сотрудников в команды, стоит обращать внимание на то, как быстро они адаптируются в коллективе, усваивают новые правила поведения. От этого будет зависеть скорость срабатываемости сотрудников между собой и успешность создания команды.
Если вы создаете команду из тех сотрудников, которые у вас есть, то стоит обратить внимание на проявления «эффекта маски» в общении между ними. Возможно, они привыкли открыто не высказывать свое мнение, скрывать свои ошибки.
Обратите внимание, какие ваши реакции привели сотрудников к такому поведению. Вам придется изменить свое поведение, чтобы выработать у них открытость и активность в рабочих вопросах.
Например, перестать наказывать за ошибки. Начать разбираться, почему они сделаны, что явилось первопричиной и как их исправить, что подобное не повторилось. Или давать высказаться сотрудникам даже тогда, когда вы точно знаете решение проблемы. Таким поведением вы покажете, что вам важно их мнение, даже если оно ошибочное и не будет принято. Но, возможно, вы найдете и более рациональные решения, чем собственные. И это будет для вас открытием.
