Я часто бываю на заводах и в офисах крупных горно-металлургических компаний и вижу, как там устроены бизнес процессы, как люди разговаривают друг с другом, что у них принято, а что – под запретом. Со временем я начал видеть «ДНК» каждой организации и понимать, где корпоративная культура и отношения руководства к сотрудникам помогают работать на результат, а где – мешают.
У нас компания небольшая, почти стартап. Это наш плюс: меньше бюрократии, решения принимаются быстрее, люди, которые непосредственно выполняют работу, несут ответственность за свои действия. Главное – это результат и в формировании корпоративной культуры, где все нацелены на этот самый результат мне помогла очень простая и практичная книга Павла Безручко «Практика регулярного менеджмента».
Это книга не про «волшебные таблетки», а про базовые вещи, которые работают и в огромных, и в маленьких командах. Автор книги внедрял трансформационные программы в крупных компаниях, в том числе в «Газпромнефть», «Сибур», а значит, его теория подкреплена реальными кейсами и результатами. Когда видишь такую связку – хочется пробовать описанное на практике, даже при том, что мы значительно меньше по масштабу.
Я считаю, что регулярный менеджмент – это система понятных разговоров, договоренностей и проверок, а не «управление по вдохновению». В маленькой компании это особенно критично: у каждого сотрудника сильное влияние на общий результат, важно, чтобы каждый выполнял свои задачи и был мотивирован на это. Безручко в своей книге описывает систему достижения результата как систему координат, где ось X – это мотивация (хочет/не хочет), а ось Y – знания и умение (знает/не знает). Таким образом, любой сотрудник находится в одной из четырех ситуаций, каждой из которых соответствуют свои управленческие действия:
- Не хочет и не знает. Это сигнал к расставанию. Не потому что «плохой человек», а потому что затраты на изменения слишком высоки.
- Хочет, но не знает. Это зона лидерства и наставничества. Здесь важно объяснить, научить, дать «страховочные» стандарты и короткий цикл обратной связи.
- Знает, но не хочет. Здесь важно понять почему, объяснить зачем, к чему идем, какие последствия будут у достижения или недостижения цели… Может помочь и участие человека в принятии решений.
- Знает и хочет. Идеальная зона. Важно не мешать: убрать барьеры, передать ответственность и дать рост.
Эта простая сетка помогает понять, где ошибка: проблема в постановке задачи, в менеджменте или в чем-то другом. Сетка помогает понять, где может происходить сбой, почему сотрудник не выполняет задачу или выполняет спустя рукава.
Я абсолютный “технарь” по складу ума и часто считаю, что задача «и так понятна», но сейчас я понимаю, что пока мы с сотрудником не проговорили, не договорились и не зафиксировали задачу и сроки – это не управление.
Я вообще сторонник того, чтобы говорить с командой. Я убежден, что нельзя заставить человека что-то сделать, пока он сам этого не захочет, поэтому корпоративная культура для меня – это своего рода набор привычек разговаривать о важном:
- Зачем мы делаем именно это?
- Как мы оцениваем качество?
- Как мы принимаем решения?
- Кто и как дает обратную связь?
Когда у человека есть ответы на эти вопросы появляется предсказуемость: люди знают что делать и что будет, если этого не сделать!
Кстати, об обратной связи: для меня очень важно, чтобы она была конструктивной. Сегодня часто обратная связь от руководства к сотрудникам звучит как критика и давление. Я уверен, что обратная связь – это про то, чтобы сделать следующий шаг для сотрудника понятным, разобрать ошибки и сделать так, чтобы в будущем ошибки не повторялись. Важно объяснить человеку, что выбранный им вариант решения задачи оказался не самым оптимальным и почему. Этот навык приходит с опытом, но его можно тренировать.
Что у нас работает
Мы стараемся проводить регулярные встречи не только по текущим операционным вопросам, но и организационным и коммуникационным. Минимум раз в полгода, лучше – раз в квартал. Говорим с человеком о его развитии: как ему работается, что помогает, что выбивает из колеи, что мешает быть эффективным.Помогает в этом внешний модератор, который не в курсе наших операционных задач. Без такого человека мы неизбежно скатываемся в обсуждение частных рабочих задач.
Если не упираться в операционку, а время от времени выныривать из рутины и обсуждать более верхнеуровневые вещи – как человек себя чувствует, какие у него идеи, что вызывает дискомфорт – ситуация с персоналом становится более управляемой, руководитель понимает, кто может уйти, кто вписывается в коллектив, а кто нет. Для сотрудника это тоже большой плюс: он знает, что если что-то «накипело», будет встреча, где можно поделиться и вместе найти решение.
Я повторюсь: у нас небольшая команда, но это не гарантирует управляемость и близость к результату. Это нам дает регулярный менеджмент: ясные договоренности, предсказуемые ритмы, конструктивная обратная связь и развитие людей. Я уже вижу плоды такого подхода: когда теория встречается с практикой, а разговоры приводят к делу, компания растет быстрее!
