Часть 11.4
📌 Эта статья — продолжение разбора одиннадцатой главы книги о мотивационном интервьюировании. Ранее мы говорили о роли врача-лидера и об успешном кейсе центра «Восстановительный». Сегодня — следующий шаг: как выйти за пределы индивидуального диалога и перенести дух мотивационного интервью (МИ) в пространство всей команды, всей организации.
Дух МИ как стратегия организационных перемен
Когда мы слышим «мотивационное интервьюирование», перед глазами встаёт картина: врач и пациент, тихий кабинет, открытые вопросы, тёплое, доверительное пространство. Но законы МИ работают не только между двумя людьми. Они действуют и там, где принимаются решения за сотни, а то и за тысячи — в командах, отделах, учреждениях.
Коллектив, как и человек, может колебаться. Он может хотеть перемены — и бояться их. Он может признавать проблему — и откладывать действия. Он живёт в амбивалентности, как и любой из нас.
И здесь важно понять главное: перемены в организации происходят не тогда, когда сверху спускают приказы, а тогда, когда появляется вовлечённость, доверие, внутренняя мотивация.
Не техники, а дух подхода становится ключом. Уважение к опыту, партнёрство, диалог — не как инструменты, а как основа культуры.
Не копировать техники, а адаптировать принципы
Частая ошибка — попытка механически перенести терапевтические техники на управленческую почву. Задавать сотрудникам «открытые вопросы», делать «отражения» или «суммировать» их высказывания — это может выглядеть искусственным, даже патологическим. Особенно если в остальном стиль управления остаётся директивным.
Но дело не в техниках. Дело в принципах.
МИ учит:
— уважать опыт другого,
— признавать его право на выбор,
— работать с сомнениями, а не подавлять их.
Когда эти принципы становятся основой общения в команде, стиль меняется. Диалог становится честнее. Иерархия — мягче. А решения — устойчивее.
Два рабочих каркаса для администрирования
Как перенести эти идеи в повседневную управленческую практику? Авторы главы предлагают два проверенных подхода:
- Транстеоретическая модель изменений (TTM) — помогает «увидеть» стадию, на которой находится организация.
- Четыре процесса мотивационного интервьюирования — последовательность, которая работает не только в терапии, но и в управлении людьми.
Они не просто теория. Это — навигатор для тех, кто хочет, чтобы перемены были не навязанными, а живыми, осознанными, устойчивыми.
Транстеоретическая модель для организаций
Организация, как и человек, не переходит к переменам мгновенно. Она проходит стадии — медленно, с колебаниями, иногда с откатами.
Понимание этих стадий помогает не давить, а сопровождать.
1. Предразмышление
Команда не видит проблемы. «У нас всё хорошо», — говорят сотрудники. Но при этом растут жалобы, снижается вовлечённость, падает финансирование.
Задача лидера здесь — не указывать, а мягко показать расхождение между «как есть» и «как хотелось бы». Без обвинений. Без давления. Просто — диалог.
«Вы говорите, что пациенты не возвращаются. Это значит, что лечение эффективно? Или, может, они просто не могут до нас добраться?»
2. Размышление
Начинается внутренний диалог: «А нужно ли что-то менять?» Коллектив колеблется. Одни видят необходимость, другие — риски.
Здесь помогает децизионный баланс — таблица «плюсы и минусы» как перемен, так и сохранения статус-кво. Главное — не скрывать страхи. Их нужно вынести на свет. Только тогда появляется пространство для честного выбора.
3. Подготовка
Решение принято — будем меняться. Но как?
Задача лидера — помочь команде составить реалистичный план. Обсудить ресурсы, сроки, возможные трудности. Признать, что страх — нормален. И что важно заранее договориться: «Что будем делать, если что-то пойдёт не так?»
4. Действие
Переход к реализации. Первые шаги. Здесь важно не только организовать, но и поддерживать.
Признавать тревогу. Отмечать маленькие победы. Соединять внутреннюю мотивацию с внешними рамками — регламентами, графиками, поддержкой.
5. Поддержание
Этот этап часто недооценивают. Энтузиазм угасает. Люди устают. Появляется соблазн вернуться к старому.
Здесь на первый план выходят мониторинг и укрепление самоэффективности. Полезно вовлекать внешние сообщества, делиться опытом, искать союзников. Поддержка — не только внутри, но и снаружи.
6. Рецидив
Да, и у организаций бывают «срыва». Проект останавливается. Команда возвращается к старым привычкам.
Важно не стигматизировать это. Рецидив — не провал. Это опыт. Если проанализировать триггеры, понять, что пошло не так, и снова встать на путь — это часть устойчивого развития.
Четыре процесса МИ в администрировании
Для клинициста эти этапы знакомы. Но они работают и в управлении.
1. Вовлечение
Создание пространства, где каждый чувствует себя услышанным. Где можно говорить честно, не боясь последствий. Где лидер — не начальник, а партнёр.
Это не про формальные собрания. Это про доверие, про безопасность, про снижение иерархии.
2. Фокусировка
Совместное определение цели. Не «будет так», а «что для нас важно? Куда мы хотим идти?»
Лидер не навязывает повестку, а помогает её сформировать. Здесь ценны разные голоса. И конфликт мнений — не помеха, а ресурс.
3. Вызывание (евокация)
Самый тонкий этап. Работа с амбивалентностью.
Сотрудники могут хотеть перемен — и бояться их. Верить в успех — и помнить прошлые неудачи.
Задача лидера — не убеждать, а вызывать внутренние аргументы. Помогать команде самой находить причины для действия.
«Что вас больше беспокоит — риск изменений или риск остаться на месте?»
«Какие последствия будут, если ничего не менять?»
Именно такие вопросы помогают сдвинуться с места.
4. Планирование
Не жёсткий план, а гибкий маршрут. Маленькие шаги, которые можно обсуждать, корректировать, адаптировать.
Планирование в духе МИ — это не инструкция, а совместное творчество. Там, где есть пространство для диалога, появляется и ответственность.
Ловушка «быстрых побед»
Одна из самых опасных иллюзий — вера в то, что перемены должны быть быстрыми.
«Сделаем ревизию, введём KPI, запустим тренинги — и всё заработает!»
Но ускоренные реформы часто выгорают. Команда перегружается. Люди устают. Энтузиазм сменяется цинизмом.
Настоящие, устойчивые перемены — это не спринт, а марафон.
Это — диалог. Признание сомнений. Маленькие шаги. Возвраты. Новые попытки.
И самое главное — вера в то, что люди, которые работают внутри системы, — не исполнители, а создатели перемен.
Ключевые выводы
- Принципы мотивационного интервьюирования применимы не только к пациентам, но и к организациям.
- Транстеоретическая модель помогает увидеть стадию готовности команды к переменам — и не давить, а сопровождать.
- Четыре процесса МИ формируют естественный цикл управленческого диалога: от вовлечения до планирования.
- Лидер, который выбирает диалог вместо директив, становится не просто менеджером — он становится клиницистом системы.
📌 Эта статья завершает разбор главы 11.
📚 Серия статей по книге
Петрос Левунис, Бачаар Арнаут, Карла Мариенфельд
«Мотивационное собеседование для клинической практики» (2017)
📌 Последовательно разбираем главы книги и показываем, как принципы мотивационного интервьюирования работают в клинической практике и управлении.
Часть 1
Как мы разговариваем с пациентами — и почему это имеет значение
Часть 2
Когда разговор становится лечением: как работает мотивационное интервью
Часть 3
Установление контакта: искусство слышать человека
Часть 4
Фокусировка: как врач и пациент выбирают одну дорогу
Часть 5
Когда пациент начинает говорить сам: выявление мотивации
Часть 6
Планирование: когда разговор превращается в действие
Часть 7
Интеграция МИ с другими видами психотерапии
Часть 8
Мотивационное интервьюирование и фармакотерапия
Часть 9
Мотивационное интервью в многообразном обществе
Часть 10
Преподавание мотивационного интервьюирования
🔹 Глава 11. Мотивационное интервьюирование в администрировании, менеджменте и лидерстве
Часть 11.1
Когда врач становится лидером: зачем специалисту мотивационного интервью навыки управления
Часть 11.2
Когда знание не становится действием: кейс центра «Восстановительный»