Часть 11.1
📌 Эта статья — очередной разбор главы 11 книги о мотивационном интервьюировании. На этой главе я хотел бы остановиться подробнее и изложить её в формате нескольких статей. Сегодня речь пойдёт о первом, ключевом блоке — о том, почему врачам и психологам нужны управленческие навыки, и каким образом мотивационное интервью помогает стать эффективным лидером. Перевод книги уже завершён, и вскоре он появится на сайте «Правовая наркология РФ».
Врач и лидер: два образа, одна роль
Мы редко думаем о враче как о лидере. В нашем воображении встаёт привычный образ: специалист в белом халате, кабинет, медицинская карта, назначения и истории болезни. Всё внимание сосредоточено на конкретном пациенте и его проблеме. Но чем дальше специалист продвигается по карьерной лестнице, тем чаще он сталкивается с задачами, которые выходят далеко за рамки индивидуальной терапии.
Сегодня врачам и психологам приходится не только вести приём, но и управлять командами медсестёр и коллег, организовывать работу отделений, запускать исследовательские проекты, участвовать в администрировании целых клиник. Иногда это происходит постепенно — через повышение или назначение, иногда внезапно, когда приходится брать на себя ответственность за группу людей в кризисной ситуации.
И именно здесь многие признаются: «Я учился лечить людей, а не проводить собрания. Я знаю, как назначить терапию, но не понимаю, как мотивировать коллег». Такое чувство растерянности знакомо очень многим специалистам. Но реальность такова, что в современной медицине лидерские функции неизбежны. Сложные системы здравоохранения требуют командной работы, а значит, кто-то должен брать на себя роль координатора и вдохновителя.
И вот здесь на первый план выходит навык, который большинство привыкли относить исключительно к терапии, — мотивационное интервью. Оно становится не только инструментом помощи пациентам, но и практикой, позволяющей врачу стать настоящим лидером: слышать людей, учитывать их сомнения, поддерживать внутреннюю мотивацию и помогать двигаться вперёд всей команде.
Когда разговор с пациентом похож на переговоры с коллегой
Пациент, который устало признаётся: «Я пытался бросить курить, но у меня не выйдет», и сотрудник, говорящий: «Я не хочу участвовать в эксперименте с новым расписанием, всё равно ничего не изменится», — на первый взгляд это две совершенно разные ситуации. Один связан с личным здоровьем, другой — с рабочими процессами. Но если прислушаться внимательнее, становится ясно: механизмы одни и те же.
В обоих случаях перед нами амбивалентность — внутреннее противоречие между желанием перемен и страхом их последствий. Человек колеблется: «Хочу, но не могу» или «Было бы хорошо, но слишком страшно». Эти колебания знакомы каждому, будь то отказ от сигарет или согласие на новые правила работы.
И здесь действует универсальный закон: любое давление извне только усиливает сопротивление. Пациент начинает оправдываться и спорить, сотрудник — закрываться и саботировать. Чем больше мы настаиваем, тем сильнее растёт внутренний протест.
Мотивационное интервью предлагает иной путь. Оно учит врачей и руководителей уважительно слушать, задавать открытые вопросы, давать пространство для сомнений и помогать человеку самому находить слова «за» перемены. Именно тогда решение перестаёт быть чужим приказом и становится личным выбором.
И это удивительное сходство между терапией и управлением меняет сам подход к лидерству: эффективный руководитель в медицине работает не «сверху вниз», а бок о бок с коллегами, поддерживая их так же, как поддерживает пациентов в их пути к изменениям.
Опыт центра «Восстановительный»: почему знания без мотивации не работают
В книге приводится яркий пример: реабилитационный центр, где руководство решило увеличить поток пациентов. На первый взгляд всё сделали по правилам: провели обучение, пригласили экспертов, сотрудники выучили современные подходы, сдали тесты, уверенно цитировали термины и даже говорили о мотивационном интервью.
Но вскоре выяснилось неприятное: фактических изменений не произошло. Пациенты по-прежнему сталкивались с отказами, а сотрудники продолжали верить, что рецидив — это знак безнадёжности, а не часть хронического заболевания. Получилось то, что часто случается и в терапии: знание без внутренней готовности не работает. Можно сколько угодно говорить правильные слова, но если внутри человек не видит смысла, поведение не меняется.
Это параллель между организацией и пациентом. Пациент может знать, что алкоголь разрушает здоровье, но пока он не готов внутренне, ничего не изменится. Точно так же и с коллективом: без осознания и личной мотивации сотрудники лишь имитируют изменения.
Почему так происходит? В этой истории скрыт целый пласт вопросов: как формируются убеждения коллектива, почему обучение без диалога неэффективно, и как переводить знания в реальные действия. Эти темы слишком важные и глубокие, чтобы уместить их в один абзац. Поэтому в следующих статьях я подробно разберу этот кейс «по косточкам», чтобы показать, какие ошибки были допущены и как можно было действовать иначе.
От «кнута и пряника» к внутренней мотивации
Ещё в древности Сунь-цзы писал, что настоящая сила рождается из внутреннего согласия, а не из страха наказания. Эта мысль удивительно современна. Сегодняшний менеджмент часто опирается на систему KPI, штрафов и бонусов. Вроде бы логично: наградим — человек будет стараться больше, накажем — он станет осторожнее.
Но в действительности этот подход работает лишь на короткой дистанции. Человек — не амёба, которая отодвигается от иглы и тянется к сахару. У нас есть внутренняя жизнь: ценности, сомнения, потребность в смысле. Если работа превращается в бесконечный бег за показателями, без ощущения цели и сопричастности, рано или поздно возникает выгорание.
В психологии давно известно: самая устойчивая мотивация рождается не от внешнего давления, а от внутреннего согласия. Нам важно чувствовать свою компетентность, видеть плоды усилий и принадлежать к чему-то большему. Именно это формирует энергию, которая не сгорает за месяц и не исчезает после отмены бонусов.
И здесь мотивационное интервью оказывается не только терапией, но и философией лидерства. Его суть — уважение, партнёрство, эмпатия. Врач, который умеет слушать пациента и помогает ему самому найти аргументы в пользу перемен, переносит тот же стиль в управление. Такой руководитель не давит, а поддерживает, не навязывает, а помогает осознать.
Это и есть лидер нового типа — проводник изменений. Он создаёт пространство, где люди начинают двигаться вперёд не из-за страха или премии, а потому что сами видят смысл в том, что делают. И это гораздо мощнее любой системы KPI.
Лидерство как продолжение терапии
Может показаться, что врач или психолог далёк от лидерства. Но если присмотреться, именно их профессия закладывает уникальные навыки, которые идеально подходят для управления людьми.
Врачи и психологи каждый день сталкиваются с тем, что нужно выслушать, понять и поддержать человека в момент сомнений. Их работа учит замечать тонкие нюансы — паузу в ответе, противоречие в словах, скрытую амбивалентность. Эти качества — основа не только терапии, но и эффективного лидерства.
Когда врач принимает руководство отделением или становится во главе команды, он фактически решает те же задачи, что и в кабинете с пациентом: снизить сопротивление переменам, поддержать мотивацию, укрепить доверие. И часто он делает это мягче и эффективнее, чем классический менеджер с бизнес-образованием.
Почему так происходит? Потому что врач привык к диалогу. Для него важно не просто дать приказ, а услышать, что тревожит человека, какие у него сомнения и что мешает действовать. Такой стиль создаёт атмосферу сотрудничества и безопасности. Люди начинают доверять руководителю и видеть в нём не контролёра, а партнёра.
В этом смысле мотивационное интервью становится своеобразным «мостом» между клиникой и управлением. Принципы эмпатии, уважения и партнёрства работают одинаково хорошо и с пациентами, и с коллегами.
Что дальше
📌 Эта статья — первый разбор главы 11. Мы начинаем с ключевого вопроса: как врач или психолог, привыкший работать с пациентами, становится лидером и почему для этого так важны принципы мотивационного интервью.
Но это только начало. В следующих материалах мы подробнее остановимся на нескольких темах. Мы разберём, почему привычная система «кнута и пряника» не работает даже в управлении организациями, и что об этом писал ещё Сунь-цзы. Мы посмотрим, какие уроки дали эксперименты в промышленности и образовании — от эффекта Хоторна до феномена Пигмалиона. Мы обсудим, почему сотрудники и пациенты так чутко реагируют на ожидания руководителей и преподавателей. И, наконец, мы выйдем на современную теорию самоопределения, которая объясняет, что настоящая устойчивость кроется в автономии, чувстве компетентности и принадлежности к чему-то большему.
Эти блоки образуют целый маршрут: от древней философии до современных исследований. И каждая остановка на этом пути поможет глубже понять, как мотивационное интервью превращает врача не только в терапевта, но и в лидера перемен.
По мотивам книги: Петрос Левунис, Бачаар Арнаут, Карла Мариенфельд «Мотивационное собеседование для клинической практики» 2017 года
Часть 1 — Как мы разговариваем с пациентами — и почему это имеет значение
https://dzen.ru/a/aIkqayN60zqL5ehb
Часть 2 — Когда разговор становится лечением: как работает мотивационное интервью
https://dzen.ru/a/aImlMx2Pvl5LIFAo
Часть 3 — Установление контакта: искусство слышать человека
https://dzen.ru/a/aKI6woi_8i6OoVM-
Часть 4 — Фокусировка: как врач и пациент выбирают одну дорогу
https://dzen.ru/a/aKQjgOIoH32bpK4U
Часть 5 — Когда пациент начинает говорить сам: выявление мотивации
https://dzen.ru/a/aKXfI2_atSPyrcws
Часть 6 — Планирование: когда разговор превращается в действие
https://dzen.ru/a/aKbRe95D1CXv6Liv
Часть 7 — Интеграция МИ с другими видами психотерапии
https://dzen.ru/a/aKf683c5aDYGOqna?share_to=link
Часть 8 —
Часть 9 —
Часть 10 —