Один непродуманный шаг может расколоть коллектив. Руководителю важно уметь вовремя распознавать и гасить споры, потому что неразрешенные конфликты — это как трещины в фундаменте. Сначала они незаметны, но со временем могут привести к полному обрушению. Я, как бизнес-психолог, часто вижу, как управление конфликтами в бизнесе становится одной из самых сложных задач для лидеров.
Профилактика или тушение пожара? Как предотвратить конфликты
Представьте, что ваша команда — это сложный механизм. Каждый винтик, каждая шестеренка должны работать синхронно. Если один элемент начинает сбоить, это влияет на всю систему. Профилактика конфликтов — это, по сути, регулярная смазка этого механизма.
Один из ключевых инструментов профилактики — четкие и прозрачные правила, которые понятны и приняты всеми членами команды. Установите, что такое «хорошо» и что такое «плохо» в вашей корпоративной культуре. Это касается не только рабочих задач, но и коммуникации.
По данным исследования, проведенного в 2017 году компанией CPP, Inc., специализирующейся на управлении конфликтами, сотрудники в среднем тратят 2,8 часа в неделю на урегулирование конфликтов на работе.
Вот почему так важно, чтобы эффективное управление конфликтами стало частью вашей ДНК. Вкладываясь в эту сферу, вы инвестируете в рост своего бизнеса.
«Трудный» сотрудник или сигнал о проблеме?
Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с так называемыми «трудными» сотрудниками. Человек, который постоянно спорит, доказывает свою правоту, саботирует задачи или критикует коллег, руководство. Как вы реагируете? Зачастую мы стремимся просто «убрать» проблему, считая человека токсичным. Но это может быть поверхностным решением.
Возможно, именно этот сотрудник является тем человеком, через которого выплескивается внутренний бессознательный конфликт или скрытая тревога всего коллектива, именно он может выразить то, о чем другие молчат или боятся сказать. Допустим, этот сотрудник — генератор идей, который просто не умеет их доносить, но хочет быть услышанным. Может, он ищет мотивацию или стремится к росту, но не знает, как это получить. Работа с такими людьми — это всегда вызов для руководителя с одной стороны, но и зона роста для всей команды.
Помните, когда-то и сам Билл Гейтс говорил, что не стоит увольнять самых сложных сотрудников. Он отмечал: «Я всегда нанимаю ленивых людей, потому что они находят самые легкие пути решения проблем». Это не означает, что нужно потакать деструктивному поведению, но это говорит о том, что за «трудностью» может скрываться ценный ресурс.
Управление конфликтами: кейс из практики
В моем личном бэкграунде есть множество историй, здесь расскажу одну из них. Был у меня шикарный опыт управления небольшой рыбопромысловой компанией на Дальнем Востоке, прибрежный лов кеты и горбуши с первичной переработкой на берегу.
В первую путину я обратила внимание, что коллектив разделен как бы на два лагеря: рыбаки занимали положение некой элиты, а переработчики были как будто "вторичным, обслуживающим" персоналом. У рыбаков была сдельная оплата труда - за один килограмм, пойманного сырца, а у переработки был фиксированный оклад за один рабочий день. Мотивация вносила дополнительный раскол в команду: рыбаки были нацелены на максимальный вылов, переработчикам от этого было только больше забот.
Прибрежный лов в данном регионе - это жизнь по лунным циклам, отливам и приливам. Бывали дни, когда рыбаки приходили ближе к полуночи и для переработки начиналось "адское время". Ненормированный рабочий день выматывал людей, а удовлетворения не было. Через неделю напряженного графика рыбаки и переработчики вступали в открытую конфронтацию по поводу и без него.
Какие меры были приняты? Для меня было важно показать важность вклада каждого в результат путины. Мною было проведено собрание, на котором озвучила, что труд рыбака и переработчика одинаково тяжел, значим, ценен, поэтому необходимо относится с уважением друг к другу, тем более что мы находимся на ограниченной территории в труднодоступном регионе.
Для сотрудников переработки была введена дополнительная мотивация с килограмма готовой продукции в рамках коллективной ответственности, то есть бригады получали дополнительную премию с общего количества переработанной рыбы, которая распределялась внутри команды в равных долях, бригадиры получали надбавки за руководство сотрудниками. У меня, как у управляющего, отпала необходимость микроменеджмента по процессу переработки, потому что команда начала регулировать внутренние вопросы самостоятельно.
Противостояние между рыбаками и переработчика рассеялось, так как каждый сотрудник почувствовал собственную важность на своем рабочем месте. Благодаря изменениям в мотивации весь коллектив был нацелен на максимальное увеличение объемов вылова и переработки. Каждый день в общей столовой я вывешивала результаты вылова за день по бригадам рыбаков, что вводило в мужской коллектив элемент соревнования и игры. В конце путины лучшие рыбаки и переработчики получили награды в виде икры и нашей прекрасной "серебрянки", а на следующей путине мужчины боролись за телевизоры и смартфоны. Дополнительный эффект данных мер заключался в том, что на следующую путину сотрудники сами стали подбирать себе людей в бригады.
Заключение
Я твердо убеждена, что управление командой — это не только о цифрах и KPI, но и об эмоциональном интеллекте, об умении слышать и понимать людей. Собственник бизнеса или руководитель, который избегает конфликтов, рискует потерять самое ценное — свою команду.
Конфликты в коллективе — это возможность что-то изменить. Приглашаю вас на диагностику, чтобы вместе мы могли создать сильную и сплоченную команду, готовую к новым вызовам.
А как вы, как руководитель, справляетесь с конфликтными ситуациями? Поделитесь своими историями в комментариях!
