Прочитала сегодня в сториз у коллеги, которой искренне восхищаюсь.
Она делилась своей реакцией на один, мягко говоря, не самый дружелюбный отзыв пациентки. И, несмотря на всю справедливость её возмущения, меня особенно зацепил вывод, который она сделала — глубокий, точный и очень созвучный тому, о чём я давно размышляю и что проповедаю.
Речь шла о том, что в процессе общения с людьми — особенно когда оно связано с управлением, обучением или любой формой взаимодействия — важно учитывать не только ценности, эмоции и контекст, но и такой тонкий, но ключевой аспект, как уровень интеллектуального развития.
Заметьте: это не о высокомерии и не о делении на «умных» и «глупых». Это — про различия.
Кто-то мыслит числами, кто-то — чувствами, кто-то опирается на опыт, а кто-то — на догадки. Уровень знаний, тип мышления, кругозор, даже культурная среда — всё это формирует ту самую призму, через которую человек воспринимает мир. И в этой призме — его логика, его страхи, его мотивация.
Мотивация — это не цифры, это восприятие
Когда руководитель создает систему мотивации, особенно в медицинской среде, где всё строго, нормативно и, казалось бы, понятно, он часто опирается на своё собственное видение. Но в этом и кроется ловушка. Я сама несколько раз в неё попадала.
То, что логично и прозрачно для одного — может казаться совершенно нелепым и даже несправедливым для другого.
В моей практике было много любопытных примеров, которые подтверждают эту убежденность.
Ситуация первая: процент как обманчивый ориентир
Сотрудник отказывается от предложения на новой работе получать 20% от выработки, потому что на предыдущем месте ему платили 30%.
Казалось бы — выбор очевиден.
Но он не учитывает, что стоимость услуги на новом месте — 3500 рублей, в то время как раньше была всего 2000. Простая арифметика говорит сама за себя, но вот беда — его мотивация не живёт в арифметике, она живёт в восприятии. А восприятие его, увы, не позволяет ему увидеть выгоду.
Ситуация вторая: ставка vs загрузка
Другой пример, почти зеркальный. Сотрудник отказывается от работы, где за единицу выработки ему предлагают 1500 вместо привычных 1700. Но упускает из виду, что на новом месте за счет простроенной системы он сможет «выдавать" в 2–2,5 раза больше за то же количество рабочих часов. В итоге, его потенциальный заработок будет существенно выше. Но ему сложно выйти за пределы привычной модели мышления, в которой ставка на единицу выработки — это наше всё.
Не стоит думать за людей — лучше понять, что для них действительно важно.
Я всё чаще прихожу к выводу: нам, руководителям, нужно не только строить понятные и справедливые системы мотивации, но и делать одно важное усилие — встать на место другого. Спросить себя: что важно не мне, а ему? Как он воспринимает то, что я предлагаю? Чем он живёт?
Простой, но показательный случай.⬇️
Моя коллега жаловалась, что никак не может удержать санитарок в клинике. Зарплата — выше рынка, премии, условия — отличные. Но они приходят, работают месяц-два — и уходят. Ничего не помогает.
Я предположила причину и предложила ей просто спросить, что им действительно нужно. Выяснилось (и это не было неожиданностью): их больше всего волновал не размер оклада, а возможность иметь дополнительные выходные, чтобы ухаживать за своими огородами. Не важно, что на полученные в рабочий день деньги они могли купить больше, чем даст им этот огород.
Привычка, традиция, скрытые страхи были реальной преградой.
Как только появился гибкий график — кадры остались.
Мотивация — не цифры в табличке Excel и не процент в договоре.
Это — о смыслах, о точках опоры, о восприятии. Это тонкая настройка между “что я предлагаю” и “как это видит человек напротив”. И именно в этой настройке рождается настоящая вовлечённость, а не просто выполнение обязанностей.
Если мы научимся не просто предлагать, а понимать — мы создадим команды, которые будут с нами не потому, что им платят, а потому, что им понятно, комфортно и важно быть частью общего дела.
