Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас! А давайте вернемся к процессу стратегического управления! Ранее мы с вами рассмотрели две задачи стратегического анализа:
1. Построение текущей бизнес-модели.
2. Диагностика состояния организации.
Но есть и третья задача, без решения которой принятые стратегические решения могут оказаться красивой оптической иллюзией. Это анализ внешней среды.
Анализ внешней среды необходим для того, чтобы понять куда идет наш рынок и, вообще, окружающий нас мир во всем его многообразии, и выявить устойчивые длинные тренды, представляющие угрозы или возможности для нашего бизнеса в долгосрочной перспективе. Именно эти тренды важно учитывать при проектировании образа желаемого будущего и разработке стратегических планов компании. Но об этом чуть позже.
Если очень кратко, то алгоритм анализа внешней среды состоит из следующих шагов:
1. Выполнить анализ макросреды (PESTEL).
2. Выполнить анализ рынка (модель «шести сил»).
3. Построить карту внешней среды.
4. Разработать матрицы возможностей и угроз.
5. Выявить ключевые возможности и угрозы.
Далее с этой информацией уже можно работать для построения/уточнения стратегического видения и разработки планов развития компании.
Теперь по порядку.
Анализ внешней среды можно разделить на два уровня: анализ макросреды и анализ рынка.
Анализ макросреды включает в себя выявление наиболее общих факторов, влияющих так или иначе на будущее всех стран, рынков, отраслей, организаций и людей. С этим ничего не поделаешь. Что есть, то есть. Их надо учитывать, чтобы заблаговременно подготовиться к грядущим и неизбежным переменам. В соответствии с моделью PESTEL-анализа макросреду удобно сканировать по шести направлениям:
- Политические факторы (P).
- Экономические факторы (E).
- Социальные факторы (S).
- Технологические факторы (T).
- Экологические факторы (E).
- Юридические факторы (L).
Анализ рынка позволяет определить ключевые тенденции на ваших рынках, где вы планируете вести конкурентную борьбу. Это помогает оценить потенциальную прибыльность, т.е. привлекательность тех или иных рынков, и принять решение о том, а стоит ли туда заходить (если вас там еще нет, но очень хочется там быть) или оставаться (если вы там уже есть, но раздумываете, что с этим делать дальше). В соответствии с классической моделью «пяти (а точнее даже шести) сил» Майкла Портера мы сканируем тенденции на рынке по следующим направлениям:
- Прямые конкуренты.
- Потребители.
- Поставщики.
- Потенциальные конкуренты.
- Товары-заменители.
- Товары-дополнители.
Итого, получаем 12 областей для стратегического анализа: шесть для макросреды и шесть для рынка. Все очень просто. Но допустим, что мы их отсканировали и получили необходимую аналитику. Что дальше?
А дальше мы можем построить т.н. карту внешней среды, разделив факторы макросреды и рынка, на возможности и угрозы. Как провести границу между ними? На основе VISION! Возможности – это то, что способствует достижению образа будущего компании, а угрозы – то, что ему препятствует. Но ведь стратегического видения у нас еще нет. Поэтому данный шаг можем пока пропустить и вернуться к нему позже. Или сделать пока интуитивно, но все равно вернуться к нему после разработки VISION. И это нормально. Ведь процесс стратегирования – это процесс сложный, витиеватый, запутанный, итеративный и нелинейный.
Но возможностей и угроз может быть очень много. Надо выделить среди них самые важные. Для этого формируем матрицы возможностей и угроз.
В матрице возможностей оцениваем все «возможности» по степени их позитивного влияния на будущее организации и по вероятности их осуществления.
Аналогично, в матрице угроз оцениваем все «угрозы» по степени их негативного влияния на будущее организации и также по вероятности их осуществления.
После этого выявляем ключевые возможности и угрозы. Это тенденции, имеющие наиболее высокую вероятность сохранения и наиболее сильное влияние на организацию в долгосрочной перспективе. Именно их необходимо учитывать при проектировании видения и разработке стратегического плана организации (например, с помощью SWOT-анализа). Но об этом как-нибудь в другой раз.
Анализ внешней среды по описанной выше методике мы обязательно выполняем при подготовке и в ходе проведения стратегических сессий с управленческими командами предприятий. Если что, пишите!
