начало читайте в первой части серии из трёх статей (ссылка: https://dzen.ru/a/Zyi2M2X6xWdD55dG)
В данной части речь пойдёт о применении эффективного инструментария управления бизнес-процессами компании с позиций сотрудничества в российской ментальности.
Смена фокуса с личной эффективности на коллективный успех требует построения системы планирования и контроля по типу «OKR+KPI» и трехсоставной материальной мотивации сотрудников.
Планирование, организация, мотивация и контроль
Система планирования и материальной мотивации должна иметь многоуровневое измерение - уровень компании, уровень подразделения и уровень отдельного сотрудника. Два первых уровня являются уровнями коллективной мотивации, а третий - индивидуальной.
Управляемость и прозрачность процессов при этом обеспечивается автоматизацией операционной деятельности в единой операционной среде по принципам kanban-методологии.
Ключевые показатели эффективности (англ. KPI) - выручка, маржинальный доход, чистая прибыль, рентабельность и оборачиваемость капитала планируются на уровне компании и декомпозируются до уровня структурных подразделений.
При этом, информация о планах, и коллективных результатах двух первых уровней должна быть открыта всем сотрудникам компании, так как практика её сокрытия вызывает недоверие и подозрения со стороны коллектива.
Соответственно, первая часть премиального вознаграждения выплачивается всем сотрудникам организации за достижение компанией поставленных целей (KPI 1 уровня). Выплаты происходят в равной степени, соразмерно окладной части заработной платы.
Вторая часть премиального вознаграждения связана с уровнем эффективности отдельного подразделения (KPI 2 уровня).
Возникающий потенциал конфликтов внутри участников структурного подразделения по оценке вклада каждого конкретного участника в общее дело нивелируется введением третьей составляющей премиального вознаграждения – премии в виде фиксированного для всех участников подразделения тарифа от личного вклада в общие КPI своего подразделения (KPI 3 уровня). При этом, личный вклад должен быть открыт только сотрудникам данного подразделения, а система его оценки должна носить максимально объективный характер.
Например, в случае с отделом продаж – это фиксированный для всех менеджеров процент от объёма личных продаж.
Систему KPI целесообразно дополнить показателями системы OKR (англ. Objectives and Key Results) в логике «цель - ключевые результаты», так как именно OKR позволяет ставить качественные долгосрочные цели и оценивать результаты их выполнения для четвертой составляющей премиального вознаграждения - равных премиальных выплат сотрудникам компании соразмерно их окладной части, от результатов достижения OKR-целей. Пример – увеличение доли компании на рынке за год.
Однако, при построении оптимальной системы материальной мотивации необходимо помнить, что внутренние стимулы нематериальной мотивации (миссия, причастность к великой идее, благому делу и т.п.) имеют более мощное и долгосрочное воздействие на человека, чем стимулы материальные, которые работают только короткий срок.
Однако, не имеет практического смысла взвешивать степень влияния нематериальной и материальной составляющей на общий результат мотивации, так как одно без другого не работает. Вспомните русскую сказку по репку и ответьте себе на вопрос – кто важнее дед с бабкой, внучкой, жучкой и кошкой вместе взятые или мышка?
продолжение читайте в третьей части серии из трёх статей (ссылка: https://dzen.ru/a/Zyi4I7CKuDTdH7z-)