Предприниматели всех времён и народов задавались и задаются вопросом как эффективно управлять своим бизнесом? Как руководить коллегами? Как всё собрать и настроить, чтобы это работало как швейцарские часы, да ещё желательно без личного участия в операционке?
На эти объективно сложные вопросы, различного рода эксперты, методологи и консультанты предлагают простые ответы. И логика в их словах есть, и примеры приводят такие, что не поспоришь, однако чутьё подсказывает - работать не будет, да и опыт внедрения даёт негативную статистику. Тогда зачем пытаться решать сложные вопросы простыми методами?
На это есть две основные причины – субъективная и объективная.
Субъективная заключается в том, что абсолютное большинство людей ищут исключительно простых решений и даже не готовы рассматривать ничего другого, поэтому карма их непременно настигает.
Объективная причина заключается в том, что сложность проблемы требует применения системного подхода и лишь немногие имеют желание и возможности идти по этому пути. Попытаемся, не претендуя на истину, изложить своё представление о механике сложных систем.
Системный подход как основной метод
Любая система (человек, компания, государство, цивилизация) - это совокупность отдельных её элементов. Существует два подхода к анализу сложных систем – редукционный и холистический.
Редукционный подход объясняет сложные системы путем сведения их к более простым компонентам, законам или моделям. Он рассматривает систему как сумму отдельных её элементов. Однако, в современной методологии науки редукционизм уже не рассматривается в качестве доминирующей установки.
Холистический подход рассматривает систему как неразрывные части единого целого.
В современной практике корпоративного управления оформилось несколько холистических концепций завоевавших популярность во всем мире:
- теория организационного развития Ларри Грейнера;
- концепция управления изменениями Ицхака Адизеса;
- теория спиральной динамики Клэра Грейвза.
На уровне компании её подсистемами являются подразделения, которые, в свою очередь, состоят из людей. Таким образом, человек - ключевой элемент системы, её «кирпичик». А так как он проецирует свои свойства на всю систему, в нём и нужно разбираться. Проведём проекцию трёхсоставности человека на компанию и посмотрим, что является первичным, а что вторичным и производным.
Территория смыслов
Возможно ли руководителю компании, не будучи мультидисциплинарным гением философии, психологии и менеджмента во всём этом разобраться? Мы предлагаем своё видение.
Тезис первый – дух творит себе формы, а не наоборот
Хотя философы до настоящего времени не могут договориться о первичности материи или сознания, предприниматели точно знают, что бизнес начинается с идеи, которая впоследствии обрастает материей.
Человек есть сумма воспитания, образования и жизненного опыта. Всё это в совокупности составляет его дух. Но на уровне компании не всё так просто. Из-за многообразия мира, высшие смыслы для компании невозможно формализовать так, чтобы попасть в унисон духа каждого её сотрудника. Да и делать этого не нужно, так как любое сообщество не монолитно. Универсальные же ценности поверхностны и не вторгаются в глубинные смыслы, поэтому их изложение на бумаге не более, чем пустая декларация, которая стоит меньше листа бумаги на котором написана.
Однако, нам доступно понимание механики связей духа и формы. На уровне человека – это связка «мотивации и действий», а на уровне компании – «теория и практика». Как вера без дел мертва, так и теория без практики бессмысленна. Практика же без теории обычно глупа, крива и смешна.
Любое управленческое воздействие на систему должно учитывать не только её целостность, но и её свойства. Чтобы получить искомый результат управленческого воздействия необходимо обеспечить соответствие целей свойствам системы. Соответствие обеспечивает усиление импульса воздействия, несоответствие – сопротивление системы.
В биологии эту механику описывает понятие гомеостаза, который является механизмом саморегуляции системы и позволяет сохранять постоянство своего внутреннего состояния. Скоординированные реакции направленны на поддержание динамического равновесия. Система стремится воспроизводить саму себя, восстанавливать утраченное равновесие, преодолевать сопротивление внешней среды.
Комплексные системы стремятся не только выжить, но и адаптироваться к постоянным изменениям внешней и внутренней среды. На любое воздействие система отзывается двумя типами обратной связи:
1) Отрицательная обратная связь, при которой система меняет направление изменения на противоположное. В приложении к практике корпоративного управления сопротивляются изменениям самые успешные сотрудники, так как они были успешны при прошлом равновесном состоянии.
2) Положительная обратная связь выражается в усилении импульса воздействия.
Отрицательная обратная связь позволяет возвращаться к гомеостатическому состоянию, положительная обратная связь используется для перехода к качественно новому состоянию гомеостаза.
Для эффективного управления необходим учёт свойств и создание оптимальной среды. Целесообразности понимать всех своих сотрудников у руководителя нет, эффективно управлять можно лишь кругом ближайших соратников и делегировать им полномочия на управление своим кругом подчиненных. Мудрый руководитель понимает, что нельзя все процессы и инициативы держать в одних руках, нужно доверять тем людям, которых ты сам выбрал и поставил на те или иные места. Им нужно помочь «повзрослеть и окрепнуть», чтобы они могли работать самостоятельно.
Так как компания - система открытая, она соприкасается с соседними системами (клиентами, поставщиками и т.п.) и является, в свою очередь, частью больших по масштабу систем (страны, цивилизации), то руководитель должен учитывать свойства больших систем. Здесь проявляется закономерность успешности методологий в одних системах и их не успешности в других, а именно когда форма соответствует духу, то всё работает, а когда нет, то нет.
В обоснование этого тезиса рассмотрим типовые свойства больших систем – цивилизаций западного и восточного мира.
Дух западной цивилизации – лидерство, индивидуализм, новаторство, материальный успех как мерило способностей, гордость, убежденность в том, что цель оправдывает средства. Причины таких установок – принятые обществом идеологические и религиозные доктрины, а также культурная среда. Запад – цивилизация католико-протестантская. Католики в своём стремлении к лидерству над всем христианским миром довели некогда единый христианский мир до раскола. Протестантизм провозгласил идею о материальном достатке человека как следствие его праведности. Кинематограф создал систему ценностей, где сила и лидерство возведены в культ, а мечта всей жизни человека - заработать миллион.
Дух восточной цивилизации – справедливость, коллективизм, традиции, жертва ради блага других, совесть. Причины такой ментальности также находятся в доминирующих идеологических и религиозных доктринах и культуре. Например, православное христианство управляется по принципу соборности, где важные решения принимаются единогласным решением или консенсусом уже более двух тысяч лет. Слово «Ислам» в переводе с арабского означает «покорность Богу». Кинематограф советского периода воспевал коллективный труд на благо страны и социальную справедливость, а фильмы о войне показывали героизм солдат жертвовавших своей жизнью ради будущей мирной жизни.
Разный дух творит разные формы и то, что в одной системе ценностей хорошо, вызывает непонимание или даже протест в другой.
Если человек или компания, живя в восточной цивилизации, целью своего существования ставит материальные блага, то неизбежно войдёт в диссонанс с другими элементами системы. Чтобы этого не допускать и обеспечить органический рост, необходимо синхронизировать свои ценности и цели с ценностями и целями окружающих систем и системой большего порядка (страна, цивилизация).
Россия, являясь самобытной цивилизацией, в состав которой входят без малого две сотни народов разных вероисповеданий и убеждений, ментально, конечно, является восточной, поэтому далее речь пойдёт об оптимальности форм для духа нашей цивилизации.
Тезис второй – форма может быть разной, но оптимальная та, которая близка духу
При строительстве оптимальных форм руководителю необходимо иметь представление о сотрудниках своей компании с наименьшей степенью искажения. Для этого нет смысла проводить дорогостоящие оценочные и контрольные мероприятия, прослушивать звонки, тестировать на IQ, эмоциональный интеллект и т.п. Если с человеком достаточно увидеть над чем человек смеётся и над чем он плачет, то на уровне компании, для обеспечения прозрачности и управляемости системы, необходимо создать единую для всех сотрудников операционную среду (ОС), основанную на следующих ниже базовых принципах, формализованных в документах (видение, миссия, ценности, стратегия и корпоративная культура):
1. Общие представления или принципы проектирования ОС исходят сверху-вниз и задают векторы движения системы.
2. Проектирование общей ОС осуществляется всеми участниками организации в рамках своих подразделений на равных правах и принимаются консенсусом (консенсус от лат. consensus - «согласие, сочувствие, единодушие» - способ разрешения конфликтов, при котором принимается единогласное решение и отсутствуют принципиальные возражения у всех заинтересованных лиц).
3. Гармонизация и согласованность разработки различных подсистем единой ОС компании обеспечивается работой кросс-функциональной группы представителей подразделений компании и направляется системным инженером корпоративного управления, задача которого выявлять и исключать внутренние конфликты и устранять коллизии.
Результат этого этапа – создание логики операционного потока, где отражена структура, участники, функции и нормативные сроки работы всех подразделений компании по принципу kanban-методологии (kanban - с японского «сигнальная карточка», система оптимизации и управления проектами и производством).
4. Директивное внедрение ОС в ежедневную практику работы.
5. Регулярная работа ранее созданной кросс-функциональной группы представителей подразделений по дополнительной настройке ОС.
6. Внедрение во всей компании идеологии системы непрерывных улучшений, позволяющей гибко реагировать на изменения донастройкой ОС.
Плюсы такого подхода:
- сотрудничество в решении важных задач;
- практика разрешения конфликтных ситуаций в конструктивном формате;
- мотивация к труду прямо пропорциональна степени добровольного участия в выработке решения и обратно пропорциональна давлению извне;
- согласованность и реалистичность, в том числе вследствие борьбы с формальным подходом к делу, который убивает любую рациональную идею.
В такой операционной среде генеральный директор работает с узким кругом своих подчиненных (заместителями), которые, в свою очередь, работают с таким же узким кругом своих подчиненных (руководителями отделов), и далее ниже по организационной структуре. Коллеги вашего круга - ваши соратники, близкие вам по духу, которых вы сами выбирали. Работа в такой операционной среде становится управляемой, прозрачной, синхронизированной по ценностям и мотивации.
Основной же минус заключается в сложности внедрения изменений, так как именно менеджмент изменений самая сложная часть корпоративного управления, требующая поддержки высшего руководства, умного, деликатного и системного подхода. Делать это безболезненно мало кому удаётся, о чём свидетельствует неутешительная статистика из разных источников, которая говорит о 5-30% эффективности.
Тезис третий – буква убивает, дух оживотворяет
В практической части настоящей статьи рассмотрим механику функций и процессов. Основная цель этого этапа – применение методик и инструментария в духе смыслов.
В процессе выстраивания операционной среды, оформляется запрос на обновление операционной структуры компании, которая должна строиться под функции (управление, маркетинг, продажи, производство, финансы и т.д.), не под личности. Особое внимание необходимо уделить организации процессов мотивации, планирования и контроля.
Каждая из популярных сегодня теорий организационного развития Л.Грейнера, И.Адизеса и К.Грейвза, идя своим путем и руководствуясь стройной внутренней логикой, пришли к схожим выводам, что высшей ступенью организационного развития компании является достижение состояния сотрудничества. «Я» уступает место «МЫ», коллективное провозглашается важнее индивидуального. И такие выводы для западных учёных парадоксальны, так как противоречат лидерскому духу западной цивилизации. Этот факт доказывает родство именно системы ценностей Востока к глубинной природе человека. Сотрудники компаний работающие в парадигме лидерства психологически выгорают гораздо быстрее, так как всё время стремятся к сверхрезультатам. В таких компаниях одни люди с потухшими глазами рассказывают о лидерстве другим людям с потухшими глазами, и все понимают, что сила этих слов равна пустому сотрясанию воздуха, а не силе горячей молитвы.
Кроме того, лидер системно не способен делать стабильно повторяющиеся результаты выше результатов сплоченной и мотивированной команды профессионалов, работающих в духе сотрудничества и взаимной помощи.
Это не означает, что в восточной культуре нет лидерства или его значимость ниже, чем в западной культуре. Скорее даже наоборот. Восточная цивилизация сильнее западной стремится к сильной центральной власти, имея к этому феномену совершенно другое отношение. Лидера в восточной культуре воспринимают не как олимпийского чемпиона в личном зачёте, а как отца, заботящегося о своей семье. Да и сам лидер никогда не скажет этого о себе, что он умнее или опытнее других и заслуживает этого статуса. Власть воспринимается как ответственность, тяжкое бремя, бескорыстная самоотдача. И в этом фундаментальная разница, которую нужно учитывать, чтобы любые управленческие воздействия откликались в сердцах людей.
Возвращаясь к системе планирования, организации, мотивации и контроля в логике сотрудничества, выделим необходимость соответствия двум базовым критериям:
- смене фокуса с личной эффективности на коллективный успех;
- справедливое сотрудничество, основанное на принципах меритократии и социократии, а не на принципах холакратии (всеобщего равенства) и демократии (власти большинства).
Меритократия - это принцип управления, согласно которому высшие руководящие должности должны занимать наиболее способные люди.
Социократия - это принцип управления, который использует консенсус для принятия управленческих решений тесно связанных друг с другом членов одной команды.
Холакратия - это тип управления компанией, в рамках которого каждый член команды может самостоятельно выбирать направление работы, брать на себя больше ответственности и своими решениями влиять на общий результат. По такому принципу работают компании, которые называют себя «бирюзовыми» (термин введен Фредериком Лалу в монографии «Открывая организации будущего»). В бирюзовой системе отсутствует четкая иерархия «сверху-вниз», нет управленцев и начальников, система работает на самоуправлении.
Данная концепция, по нашему мнению, является утопической идеей. Лебедь, рак и щука при равных правах и желании брать на себя ответственность так и не смогли сдвинуть воз с места…
Любая система имеет архитектора, внутреннюю структуру и логику, получает внешние импульсы и реагирует на них сохранением прежнего состояния или достижением качественного нового, что и составляет суть развития систем. Ничего случайно ни от куда не появляется (первый закон термодинамики). Процесс развития – это борьба эволюции с энтропией (второй закон термодинамики гласит, что со временем порядок превращается в хаос и со временем энтропия только увеличивается). Поэтому бирюзовость больше похожа на PR-повод заявить о себе на рынке, чтобы отстроиться от конкурентов и привлечь внимание клиентов.
продолжение читайте во второй части серии из трёх статей (ссылка: https://dzen.ru/a/Zyi3jQ2TYTm_lDpO)