Привет, друзья!
Сегодня мы снова возвращаемся к целям. Знаете что такое грамотное целеполагание? Это когда запланировал ничего не делать и все успел! А еще это адекватная оценка своих возможностей. Сразу две звездочки себе в копилочку. Вообще работники, которые умеют расставлять приоритеты в мелочах, игнорировать важное, ставить акценты на неважном и ставить галочки о выполненных задачах и брать количеством, а не качеством - это ценные и талантливые работники, которых чаще всего хотят видеть начальники, потому что задача таких специалистов выполнять, а не думать! Да и результаты деятельности всегда можно притянуть за уши к контрольным срокам, а дальше хоть трава не расти.
Когда не знаешь куда надо попасть, то совершенно все равно в какую сторону идти. Куда-нибудь в любом случае попадешь. Так и с целями\задачами, когда они не связаны с основной стратегической целью, что -то да получится, только кому это будет нужно и какая от этого ценность?
Есть прекрасная техника каскадирование целей и задач. Казалось бы, что может быть проще? Но для того, чтобы правильно каскадировать, нужно знать стратегические цели, тактические цели и оперативные, а то может получиться испорченный телефон и результат поразит своей непредсказуемостью. Важно двигаться всем в едином направлении, а не каждому по-своему иза-за отсутствия осведомленности интерпретировать цели и задачи.
Получается, что на этапе постановки целей и задач уже возникло недопонимание к чему же должны стремиться и как? А ведь как мы знаем должны стремиться избегать двойного толкования в любых аспектах деятельности. А если эту неразбериху каскадировать, то получится или чудо-юдо-рыба-кит или просто неведома зверушка.
Одна из возможных методик целеполагания - SMART.
Цель должна быть конкретной (specific -SMART), чтобы было понятно какой результат мы ожидаем увидеть.
Важно, чтобы цели были поставлены так, чтобы не было возможности трактовать как угодно, и поставлены тем, кто имеет возможность повлиять на результат/показатель, у кого есть полномочия что-то изменить.
С целями определились, теперь важно понять как мы будем оценивать достижение целей. Они должны быть измеримыми (measurable - SMART), т.е. каждый показатель должен иметь конкретные цифры и единицы измерения, а не просто субъективное мнение "можем считать, что мы достигли" или "пока и этого хватит".
Поставили цель, даже измеримый уровень/показатель установили. А теперь не мешало бы задать себе вопрос: а реально ли достичь этого? Если витать в облаках и ставить заоблачные цели, то это уж точно никак не поможет не только бизнесу, но и персоналу. Ставя фантастические и недостижимые цели мы снижаем вовлеченность персонала. Бросать вызовы это хорошо и правильно, но цели должны быть достижимыми (achievable - SMART).
Следующий вопрос - зачем нам это нужно? какую проблему решит и соответствует ли цель основной стратегии? Т.е. важна (relevant - SMART) ли она для нас сейчас ? Сама цель может быть конкретной, измеримой и достижимой, но в стратегию не вписываться. Так стоит ли тратить ресурсы на такие цели? Мне кажется, что ответ очевиден. Цель должна не только не противоречить, но и соответствовать стратегической цели. Тогда она будет важна.
Ну и последний вопрос: в какие сроки (time bound - SMART) должна быть достигнута цель. Через какое время мы будем сравнивать получившийся результат/показатель с эталоном? в любой цели, в любой задаче должны быть сроки. Иначе так можно всю жизнь идти и ни к чему не прийти.
Теперь небольшой пример из практики:
Как-то видела приказ организации об установке ключевых показателях на год. Задача «оптимизировать производственную деятельность», а показатель измеряется затраты в руб/человека.
Первый вопрос возник сразу: как связана оптимизация производственной деятельности и показатель затраты в руб/чел?
Дальше все "чудесатее и чудесатее", как говорила Алиса (Льюис Кэрол, "Алиса в Стране чудес"): видимо ответственного выбирали жеребьевкой, и выбор пал на руководителя по персоналу (скорее всего из-за единиц измерения показателя и его уровня). Было бы все складно, если задача была «оптимизация численности персонала» и показатель затраты на человека. Но задача «оптимизация производственной деятельности» , а она никак не вяжется с установленным показателем и с назначенным ответственным.
Т.е. на самом верхнем уровне уже возникает неоднозначность.
Безусловно, ответственным всегда должен быть только один человек. Когда ответственных более одного, то это значит, что их вообще нет: каждый может понадеяться на другого или решит, что это не его задача и в итоге проблема будет на лицо.
Оптимизация производственной деятельности более глубокий показатель, чем оптимизация численности персонала. Оптимизация численности - это ведь сокращение количества работников. Но даже в этом случае требует проведения глубокого анализа. Т.е. простым сокращением персонала не обойтись, хотя установленный показатель будет достигнут, но зато могут значительно вырасти другие статьи расходов или сократиться прибыль, поскольку некому будет обеспечивать производственные процессы. Когда речь идет об оптимизации производственной деятельности, надо начинать с исключения дублирующих функций, пересмотра договоров, действующих в организации, разрывов бизнес-процессов, автоматизации и пр. , а сокращение численности - это последствие предпринятых шагов и оптимизации процессов.
Помним, что ответственным за этот показатель был назначен руководитель отвечающий за персонал. А что не так спросите вы? Давайте порассуждаем. Как руководитель по персоналу может оптимизировать производственную деятельность, чтобы достичь определенного значения затрат на персонал? А у него на самом деле только один инструмент, о котором мы писали выше: сокращение персонала. На все остальное повлиять у него полномочий нет. Т.е. он может только оптимизировать численность, причем не без участия других руководителей, но никак не может повлиять на производственную деятельность. Получается, что правила оптимизации численности и контроль за процессом оптимизации - на руководителе по персоналу. Он может сократить в своем подразделении, но не может решать кого и когда сократить в других подразделениях, ведь ответственность за деятельность подразделений и их процессы несут совершенно другие руководители.
Выходит, что и с оптимизацией численности не все так просто. Руководитель по персоналу в данном случае - архитектор процесса., т.е. тот, кто задает правила, работает над моделью процесса, в этом случае тоже нельзя устанавливать правила игры единые, нужно было бы выслушать всех участников группы, ключевых людей, причастных к данному процессу. Если задача будет звучать так: сократить численность на 10%, то есть вероятность, что какие-то подразделения уже работают на пределе своих возможностей и сокращение персонала приведет к замедлению процессов, а может и к приостановке или к невозможности обеспечения определенных объемов работ.
Немного о показателях KPI
Напомню, что рассматриваем цель "оптимизировать производственную деятельность - затраты ХХХ руб/чел ".
Сократив людей мы достигнем необходимого уровня одного показателя, но можем сильно просесть по другим. К этому мы стремились? Думаю, что нет. Поэтому достижение целей - это командная работа с оценкой возможных рисков и последствий со всех сторон. Каждый ключевой участник процесса должен осознавать свою роль и ответственность в реализации целей и задач. Ответственный за разработку модели процесса, за его архитектуру и контроль выполнения должен быть один. Ему нельзя установить показатель результативности за всех. Архитектор процесса может только установить метрику процесса, реализацию которого он контролирует. Это не снимает ответственности с ключевых участников, которые должны быть членами рабочей группы при разработке этой модели.
Значит у каждого ключевого участника должны быть установлены свои показатели результативности процесса (KPI), в зависимости от условий и границ, из которых и будет складываться метрика процесса, контролируемая архитектором. Тогда оптимизация производственной деятельности пройдет безболезненно для бизнеса и ускорит достижение целей организации. К огромному сожалению, компании, которые я встречала, шли по другому, авторитарному пути, без проведения глубокого анализа процессов, договоров на оказание услуг, исключения дублирования функций, и пр. Правило было единым, а каждое исключение давалось с боем, если этот бой вообще удавалось выиграть. На короткой дистанции удавалось за уши притянуть все показатели к целевым значениям, но какой ценой? Дальше все равно все рушилось, как карточный домик, и все находились в режиме тушения пожаров, но никак не развития организации.
