Ольга ИСАЕВА, бизнес-тренер
Если кто-то начинает предпринимать действия, нарушающие /разрушающие границы другого человека, то это является одним из форматов токсичного поведения. Перейдем к рабочим ситуациям.
Кейс 1. Самая сложная история, когда ценности разные или ярко проявляется гендерная предвзятость. Например, руководитель отдела — женщина, у которой что-то не складывается в общении с противоположным полом не только на работе, но и в личной жизни. В подразделение к ней взяли талантливого сотрудника, мужчину, чтобы развивать новые проекты. Конфликтов особых не было, но руководитель постоянно в рассылке всему отделу начинала письма с фразы: «Девушки, добрый день!». На совещаниях происходило то же самое и т. д. На замечания сотрудника руководитель отшучивалась и говорила, что исправляться не будет и что не надо быть мнительным и принимать все на свой счет. Дальше начался новый виток токсичного поведения, еще хуже, чем некорректное обращение.
Токсичному руководителю явно не хватает культуры. За бравадой скрывается много личностных проблем, попытки самоутвердиться, используя ресурс руководителя и подчиненных. Есть опасения, что, работая в компании с развитой корпоративной культурой, с такой руководительницей быстро бы попрощались.
В данном случае я посоветовала бы девушке-руководителю сходить к психотерапевту. Такой руководитель зашел слишком далеко. Сотруднику посоветовала бы отстаивать свои позиции, поговорить с HR-директором.
Кейс 2. Запрос организации в тренинговую компанию: «Нам нужен тренер. Рассматриваем в качестве кандидатов только мужчин». Да, это вообще не имеет отношения к ситуации токсичности. Есть вопросы, касающиеся гендерной дискриминации, но это не токсичный запрос.
А сейчас давайте посмотрим на похожую ситуацию. Демо-тренинг в течение трех часов по Zoom. Со стороны клиента — черные экраны. Объясняет корпоративной культурой: «У нас не принято работать и общаться через камеру». Тренер проводит демо, но участники даже в первые минуты не реагируют на задачи. В Zoom-группах пустота. Явно все работают, не отвлекаясь на демо. Тренинг закончился, администратор тренинговой компании звонит заказчице, и та говорит, что ей не понравилось, тренер явно не подойдет. На вопрос, что конкретно не устроило, отвечает: «Голос тренера мне не понравился». И дальше идет рассказ минут на семь, какой ужасный голос у данного тренера. Диалог таков:
— А что именно не понравилось в голосе? Дикция? Скорость? Интонации?
— Нет, точно не это. Не знаю, просто ужасно.
Администратор записывает разговор (думаю, что с разрешения той стороны), а потом пересылает в мессенджер тренеру со словами: «И что ты с этим будешь делать? Как ты будешь это исправлять?». Более токсичной истории и придумать невозможно. Нарушение личных границ тренера, оценочные суждения, отсутствие участников на тренинге, оценка личностных параметров…
Кейс 3. Руководителю важно понимать ценностные составляющие коллектива и подстраивать свои коммуникации под ценности и культуру. Тогда сотрудники не будут считать его токсичным.
Например, сотрудники допустили ошибку и дорогостоящий тендер уплыл в руки другой компании. Руководитель написал всем короткое сообщение: «Ненавижу». Если мы говорим о культуре стартапа, где вполне приемлемы сообщения: «Быстро взяли и решили, я что, еще раз напоминать должен?!», то такие действия руководства токсичными не являются. А если в компании культура дипломатии входит в систему ценностей, тогда сотрудники трактуют это как токсичность, нарушение их личных границ.
Кейс 4. Офис, в котором руководитель или другой член команды может прийти на работу с домашними животными. Если при этом другой сотрудник говорит: «Что за чушь собачья — на работу ходить с собакой?», это не токсичная культура, т. к. каждый имеет право на свое мнение. Но это не значит, что чье-то мнение будет интересовать команду.
В нетоксичной среде вы можете предлагать новые традиции, правила, неважно, приживутся они или нет, в любом случае у членов команды есть возможность участвовать и перенастраивать их. Почему в этом кейсе я не описываю сторону любителей домашних животных? Я очень люблю песиков, но прекрасно понимаю, что не все это поддерживают.
Кейс 5. Зима, страшный мороз. Работа на улице. Молодой управленец (год назад окончил вуз) — руководитель группы, в подчинении три человека. Делает все, как его учили. Маркшейдерские работы при разработке месторождений. Надо снять точки и по ним построить кривую. Он снимает 45 точек для выполнения поставленной задачи. Замечает, что один из его подчиненных сотрудников, старше его вдвое, решая похожую задачу, строит кривую по 15 точкам, что неприемлемо. Делает замечание. Возрастной сотрудник отвечает, что его опыт и интуиция позволяют построить кривую и по 15 точкам.
И менять он ничего не будет.
В итоге руководитель группы снимает недостающие точки коллеги и по ним перестраивает кривую.
Работа выполнена с должным качеством, она показала, что интуиция при решении данной задачи — не тот фактор, на который нужно полностью ориентироваться.
Ситуация интересная, т. к., не настояв на своем, молодой управленец так и будет переделывать некачественную работу за своих подчиненных. Уволить нерадивого сотрудника сейчас нет возможности, т. к. вахта — это два месяца работы. Остается только один вариант — добиться качественного выполнения поставленных задач. Как это сделать, когда ты являешься линейным руководителем без году неделю и авторитарный стиль здесь не помощник? Решение есть. Даже просто отстаивать свое мнение — это не токсичное поведение. Мы же работаем в рамках ценностей, которые категорически нельзя расшатать. Это взрослая позиция — выполнять работу на должном уровне. Решение этого кейса — находить диалог с таким сложным подчиненным, может быть, лишний раз спросить у него совета и, конечно, жестко отстаивать правила работы.
Почему так сложно найти решение, чтобы противодействовать токсичной среде? Потому что это многогранная история, включающая в себя следующие области:
- Баланс по ценностям. Соответствие менеджмента корпоративным ценностям.
- Системный подход в управлении. Обратная связь системы.
- Сложности на уровне управления в период адаптации к изменениям.
- Helicopter View (умение изменять точку зрения для поиска оптимального решения поставленной задачи и достижения цели).
- Разрешение конфликтов и коммуникация в этот период. Возможность, желание услышать позицию противоположной стороны.
- Желание отстоять свои границы. При этом уметь их объяснить.
- Осмысленная работа и связь ее с мотивацией.
- Лидерство и влияние.
- Эмоциональный интеллект.
- Влияние наших личностных настроек на наши управленческие решения.
- Карьерный рост: не только взять планку, но и удержать ее.
