В предыдущих статьях цикла N1 и N2 мы изучали: зачем нужно разрабатывать стратегию и рассматривали подробную программу стратегической разработки.
Итак, внедрение:
Модуль 4. Декомпозиция стратегии на уровень подразделений (перевод целей и видения в функциональные задачи)
План работы по модулю:
Когда стратегия разработана и утверждена собственником и отвалидирована (положительное экспертное заключение) консультантом, стратегические цели и показатели нужно перевести в функциональные политики (программы), с дорожными картами, выделением ресурсов, определением полномочий, ответственности и мотивации для функциональных руководителей.
Мероприятие 1). Презентация стратегии и распределение задач по отделам.
Проводится презентация стратегии от собственника для управленческой команды. Всем функциональным руководителям дается задание: разработать план действий (каждому в своей функциональной области) для достижения общефирменных целей. Составить смету (бюджет), запросить организационные, финансовые и технические ресурсы. Сформулировать встречные требования к смежникам (по горизонтали) и генеральному директору (по вертикали). Взять личную ответственность за выполнение своего функционального плана.
Длительность 1,5 - 2 час, форма: собрание.
Участники: консультант (ведущий), владелец, директор, вся управленческая команда.
Консультант обеспечивает разъяснение задания, и раздает шаблоны документов (пустографки) для удобства и единства формата заполнения.
__________________________
Мероприятие 2).
Проработка функциональных программ руководителями подразделений.
На проработку отводится от 5 до 10 дней.
Консультант помогает менеджерам готовить их функциональные программы, в форме индивидуальной работы с каждым (обычно дистанционно).
__________________________
Мероприятие 3).
Презентация, защита, согласование функциональных планов.
Проводится в режиме общего собрания (высшее руководство + от 5 до 20 функциональных руководителей). Консультант сопровождает все мероприятие, в роли модератора.
1-е заседание
Каждый руководитель презентует разработанный план по своему функциональному направлению. Функциональный план состоит из идей, мероприятий. Назовем их - задачами.
Для реализации практически любой задачи требуется совместное участие и других смежных подразделений. Докладчик выдвигает встречные требования к высшему руководству по обеспечению своего плана ресурсами (деньгами, людьми, технологиями и т.д.), и требования к смежникам по взаимодействию и обеспечению выполнения его задачи с их стороны.
Участники: консультант, владелец, директор, вся управленческая команда.
2-е заседание
По итогам первого заседания имеем список представленных задач, прошедших первичное утверждение. Необходимо провести скоринг задач. Скоринг - это интегральная оценка (по сумме баллов) по ряду критериев. Таким образом мы определим приоритет реализации задач.
Примечание для "Самоделкиных": скоринг и приоритезация не актуальны, так как как у малых бизнесов и список задач - малый.
По приоритетным задачам проводится согласование взаимодействия, взаимных требований между смежниками (по горизонтали) и между собственником и руководителями (по вертикали). Длительность мероприятия: по количеству приоритетных задач. Может занять и 1, и 2 полных дня. По итогам второго заседания у участников появляется навык согласования приоритетных задач из списка. Поэтому дальнейшее согласование оставшихся задач компания может проводить самостоятельно (по аналогии), без привлечения консультанта к очному сопровождению процесса.
Участники: консультант, владелец, директор, вся управленческая команда.
Консультант на данном этапе является одновременно фасилитатором и, когда необходимо - модератором (т.е. в спорных и неоднозначных ситуациях может выступить экспертом в области бизнеса в целом и функциональной проблематике предприятия в частности).
Время выполнения модуля: 2-4 человеко/дня (непосредственных заседаний). А период проведения с учетом перерывов - от 10 дней до 1 месяца.
Наверное, выйдет соответствующая статья по нюансам проведения данных мероприятий, с разбором сложных случаев. Ведь надо же как-то продемонстрировать свой опыт и экспертность!
Успешная реализация стратегических программ (которые тесно переплетены между всеми подразделениями компании) зависит от слаженности и сотрудничества руководителей подразделений. Поэтому крайне желательно провести с управленческой командой игру-симулятор (1,5 часа) на эффективное взаимодействие. Вот подробное описание.
Читайте статью про механику игры >>
____________________________________________________________
Модуль 5. Определение последовательности выполнения задач (проектирование дорожной карты)
Выполняется консультантом индивидуально, дистанционно. Консультант самостоятельно по методу попарного сравнения задач (взаимного влияния задач) выстраивает направленный граф. Граф показывает, с каких задач следует начинать (решать в первую очередь), а какие задачи являются результирующими (подлежат решению в последнюю очередь).
Результат: визуализация задач в виде направленного графа (см. рисунок)
Время выполнения: 1 чел/день.
Если будете делать самостоятельно - значит фирма небольшая, задач немного (5-10). Взаимосвязь (направленный граф) можно построить вручную и визуализировать в Visio или Word.
А я выполняю в профессиональном ПО, вот пример как это выглядит.
Модуль 6. Планирование, бюджетирование, ответственность, мотивация
В данном модуле производится окончательное утверждение списка задач в проработку, на основании скоринга задач и направленного графа.
Руководство распределяет задачи по ответственным исполнителям (функциональным руководителям). По каждой задаче закрепляется: ответственный, срок реализации, бюджет.
В данном модуле прорабатывается два важнейших момента:
1) Стимулирование и мотивация каждого функционального руководителя.
2) Взятие ответственности каждым исполнителем за выполнение своих задач.
Успех реализации каждой отдельной задачи (и всей совокупности задач в целом, ведь они взаимосвязаны) - зависит от вовлеченности, усердия и мотивации исполнителей (функц. руководителей).
А также от выполнения высшим руководством своих обязательств по предоставлению всех согласованных ресурсов своевременно и в полном объеме.
Теперь, когда система задач, составляющих стратегическую программу, формализована, прозрачна и оцифрована - необходим финальный аккорд, торжественная часть, которая называется управленческая сделка.
Управленческая сделка – исполнитель и руководство приходят к соглашению по взаимной ответственности за выполнения каждой задачи. Утверждается размер вознаграждения (материальный стимул) и элементы нематериальной мотивации исполнителя за успешное выполнение.
Консультант выступает модератором «управленческого торга», экспертом. Чтобы запросы исполнителя к руководству, и требования руководства к исполнителям были адекватными и сопоставимыми.
До этого момента, пока шла техническая работа над планами и задачами, все было просто.
Но стоит только поставить сакраментальный вопрос перед исполнителем: "Ты берешь на себя ответственность, что эти задачи будут выполнены в полном объеме и своевременно?", высший руководитель услышит от исполнителя в ответ стандартное: "-Нет, так как многое зависит не от меня..."
Консультант поможет провести управленческие сделки и фиксировать договоренности. У меня есть инструменты и аргументы для обоих сторон управленческой сделки.
Результат: заполненная таблица задач (назначены ответственные, сроки, бюджеты).
Взята ответственность (торжественно) и определена мотивация и вознаграждение.
Время выполнения: 1 чел/день.
На этом разработка стратегии и плана ее реализации окончена.
Далее - осуществлять. Необходимо не реже 2-3 раза в год проводить корректирующие мероприятия: анализ конкурентов, тенденций, корректировать стратегические цели. Даже если ничего критического не происходит, все равно плановые мероприятие проводить - раз в полугодие. Хотя бы для того, чтобы убедиться, что "все идет по плану".
Когда проводить корректирующие мероприятия?
Лучше всего - ориентироваться на наш сценарный план. И проводить корректирующие мероприятия, когда сработало ожидаемое событие, предусмотренное в сценарном плане. Либо произошло что-то непредвиденное, но критически важное.
____________________________________________________
Подпишитесь на данный канал Дзен и следите за извещениями о выходе новых материалов на канале.
В этой статье я описал этапы реализации/внедрения стратегии (именно как внедрение). Вопрос: можно ли это все сделать успешно самостоятельно, в режиме Самоделкна? Главный босс будет рулить мероприятиями? Или кадровик-затейник? или кто?
Кто будет преодолевать сопротивление исполнителей? Не продавливать, а именно преодолевать. Кто будет убеждать исполнителей-скептиков, что стратегия (творение владельца) реальна и реализуема? И т.п. ...
Согласитесь, нужен внешний человек: эксперт, модератор, методолог!
_________________________________________
Приглашаю всех в мой телеграм канал, где также публикуются анонсы выходящих материалов.
_________________________________________
Мой сайт tsyganok.ru, где представлена информация о консультационных услугах, контактная информация. __________________________________________________________
