В статье дается полный и подробный план создания стратегии бизнеса (цели, видение, многофакторный анализ (конкуренции, возможностей, внешней среды, макроэкономики), и современная актуальная фишка - сценарное планирование.
В каждом пункте программы даются ссылки на прикладные статьи-лекции, которые исчерпывающе показывают методологию (так что при желании вы можете попытаться сделать все самостоятельно).
В предыдущей статье "#1. Введение" подробно рассматривался вопрос - зачем вообще заниматься стратегией, какие подходы бывают (и какие лучше/хуже) и чем и как именно описываемый подход поможет бизнесу. Если не читали, сначала прочитайте предыдущую вступительную статью!
А в этой статье #2 дается сама программа сухо, предметно, по делу.
Изучайте программу и материалы, чтобы разработать стратегию с нуля самостоятельно (или пригласить автора). Или чтобы проверить вашу существующую стратегию на полноту и качество.
Итак, программа. Поехали!
___________________________________________________
Программа разработки стратегии бизнеса.
Здесь представлена программа, состоящая из 4-х этапов (модулей) с выходом на план внедрения (а сама технология внедрения будет в статье #3).
Вы можете вести разработку самостоятельно в режиме "Самоделкина", используя прикладные лекции.
А можете изучить предлагаемую программу и, если она вам покажется действенной и перспективной, пригласить автора для непосредственного проведения проекта на вашем предприятии. Работать можно очно и по Zoom.
Длительность разработки самой стратегии (многофакторный анализ, цели) - около недели (это если максимально сжато и интенсивно работать).
Разработка мероприятий по внедрению (если они требуются) - от 1 до 4 недель. Некоторый объем разработок ведется непосредственно на сессиях, а что-то участники проекта выполняют в качестве самостоятельной "домашней" работы в перерывах между сессиями.
Участие владельца бизнеса обязательно на всех этапах (модулях).
В предыдущей статье #1 подробно обосновывалось, почему.
_________________________________________
Модуль 1. Изучение и систематизация информации о продукте и клиентах компании.
Участвует: владелец + директор (+ эксперт).
Даже если вы не приглашаете эксперта (делаете сами), все равно на старте нужно структурировать и систематизировать эту информацию.
1) Что является продуктом компании?
Описание продукта.
Кстати, а что значит "продукт"? "Продукт" не равно "товар/услуга"!
Написать статью на эту тему? Маякните в комментариях.
2) Как организована деятельность компании?
- структура, численность, финансовые показатели и пр. параметры;
- описание жизненного цикла продукта (основной бизнес-процесс): «от заявки до отгрузки»;
- каков текущий основной подход в организации деятельности: «от доходов» или «от затрат»?
Какие организационные изменения, вы полагаете, необходимо будет сделать?
3) Кто является клиентами (контрагентами) Компании?
Портреты (профили) контрагентов (не только покупателей, а еще и поставщиков и пр.), их потребности и мотивы работать с вами: покупать/поставлять.
Неплохо бы еще провести структурирование клиентской базы и разделить клиентов на группы: приоритетные, обычные и нежелательные. Будет об этом статья
4) Каков характер спроса?
Цикл покупки, эластичность, возобновляемость, отложенный спрос/альтернативные варианты/ заменители...
Ну, про эластичность в википедии почитайте. А про отложенный спрос и товары-заменители есть у меня авторский метод. Будет статья
5) Какова конкурентная среда?
(кратко: состав конкурентов, в чем мы проигрываем, в чем превосходим конкурентов). Почему клиенты выбирают работать с нами?
Результат:
Меморандум на 1-2 страницы с картой продукта и клиентов. Будет использована при дальнейшей разработке.
Время выполнения: 2 часа.
____________________________________________________________
Модуль 2. Анализ макроэкономики, рынка и конкуренции.
Участвует: владелец + директор (+ эксперт).
В следующем модуле мы будем определять желаемое будущее и ставить стратегические цели.
Часто собственники совершают ошибку и ставят цели "от балды", исходя из того «как нам хочется», «как нам видится», «планирование исходя из прошлого опыта». А потом терпят фиаско, и удивляются "ну как так-то??!!!"
А бывает еще хуже: проводятся так называемые "стратегические сессии" и проводятся некорректно. Когда вся управленческая команда (наемные руководители подразделений - даже не ТОПы), собранная на сессию, ставит стратегические цели всего бизнеса и фантазирует на тему будущего.
Стратегические цели - это ЦЕЛИ ВЛАДЕЛЬЦА (проекция его личных жизненных целей на цели бизнеса). А компания - это его инструмент по достижению этих личных жизненных целей.
Про псевдо-стратегические сессии планирую статью. Но главные тезисы уже изложил
Грамотное стратегическое управление требует сначала проанализировать и учесть различные внешние и внутренние факторы (негативные и позитивные), различные тенденции. Чтобы стратегические цели были более продуманными, адекватными и жизнеспособными.
Итак, программа модуля многофакторного анализа:
Занятие 1).
Анализ текущей ситуации и тенденций (PEST-анализ): 0,5 - 1 час.
Что происходит и будет происходить в отрасли, в законодательстве (общем и отраслевом), в экономике (платежеспособности потребителей и состоятельности поставщиков/подрядчиков), в технологиях (производства, рекламы, торговли и пр.).
В наше турбулентное время, когда страна уверенно катится к экономической катастрофе а-ля 91-94 гг, PEST-анализ - это, пожалуй, самое важное в стратегии. Ожидайте статью с методикой PEST-анализа.
Занятие 2).
Анализ угроз и возможностей (расширенный SWOT-анализ): 1 - 2 час.
Путем определения и последующего сопоставления внутренних и внешних угроз и возможностей можно сделать вывод о текущем потенциале компании относительно внешней (рыночной) ситуации, внутренних проблемных зонах, критических угрозах.
Аналогично, очень важный анализ. Ожидайте статью с методикой анализа.
Занятие 3).
Конкурентный анализ. Определение конкурентных преимуществ и упущений. Сравнение с конкурентами (bench-marking): 2 - 3 час.
Составление общего списка критериев сравнения с конкурентами.
Анализ предпочтений потребителей. Оценка нас и конкурентов по каждому критерию («кабинетная» оценка по уже имеющимся сведениям).
Определение методик дополнительных исследований и оценки по тем критериям, которые «с ходу» оценить невозможно (не понятно как, или не хватает информации).
В случае, если у Компании несколько направлений (разные сферы/продукты, типы клиентов), конкурентный анализ нужно делать для каждого направления.
В занятии 3) - расширенный состав участников: владелец, директор, + возможно некоторые руководители подразделений и специалисты - знатоки конкурентной среды.
Ожидайте статью с методикой конкурентного анализа.
Время выполнения всего модуля: 4-6 час.
____________________________________________________________
Промежуточное решение по "Стратегии выживания".
Если изначально заявлялась проблематика "Закрыть бизнес или еще побороться?" то именно в этой точке (собрав и проанализировав информацию по модулю 1 и 2, можно предварительно понять – целесообразно ли закрыться (в моменте или планомерно, и как это делать - тут тоже нужно разработать тактику), или продолжать работу компании в каком-то модифицированном виде, разрабатывать стратегический план выживания.
Половина из тех фирм, которые обращаются ко мне за проведением стратегических разработок, обращаются по поводу стратегии выживания.
И половина из них (как показывает разработка) - не жильцы. Обречены на ликвидацию. Потому что поздно пить боржоми, время упущено.
Дорогие мои хорошие. Занимайтесь стратегией заблаговременно, не доводите до греха банкротства. Времена ныне очень турбулентные. Вроде все хорошо-хорошо, а потом в момент, раз - и прилетел черный лебедь и клюнул туда, куда обычно петух клюет.
____________________________________________________________
Модуль 3. Цели и видение собственника.
Занятие 1) Время: 2-3 часа.
Стратегическое управление. Введение.
Мини-лекция о стратегическом управлении:
Чем стратегическое управление отличается от стратегического планирования и долгосрочного планирования? Как использовать методологию с максимальной пользой?
Стратегическое управление состоит из VISION (образа желаемого будущего), функциональных политик (программ), и много из чего еще...
Ну тут уж точно ждите выхода статьи на эту тему!
Ибо без понимания предмета, вы займетесь долгосрочным планированием, а не стратегическим управлением.
Мини-лекция о диверсификации.
Какие виды диверсификации бывают, примеры на пояснение теории диверсификации. В какую сторону (в сторону какого решения) нам можно подумать, исходя из нашей ситуации, возможностей, внешних тенденций...
Соответствующей прикладной статье о диверсификации - скоро быть!
Практическая работа: анализ возможных вариантов и путей диверсификации бизнеса (новые ниши, ассортимент, география и т.д.).
Выводы (на основании результатов предыдущих модулей 1 и 2 и с учетом рассмотрения возможностей диверсификации): на каком ассортименте, на каких сегментах рынка и клиентских группах нужно сосредоточиться на ближайшую перспективу?
__________________________________
Занятие 2) Время: 3 часа
Видение/VISION (Образ желаемого будущего) на 2-3 года вперед: первичная формулировка.
Таблица целевых показателей, описывающих бизнес компании: на текущий момент и на 2-3 года вперед.
Мы совместно составим перечень целевых показателей. Те показатели, которые можно с ходу оценить, внесем в таблицу. Те показатели, которые требуют обдумывания и расчетов, уходят на самостоятельную подготовку.
Количество показателей обычно составляет 10-12 шт. Если начнете делать самостоятельно - сходу выделите 3-4, максимум 5 шт! И на этом все. Но надо "родить" 10-12! Как количественных, так и качественных.
Про Vision и таблицу целей будет прикладная статья!
При привлечении эксперта - проводится обсуждение итоговой таблицы. Консультант проблематизирует параметры и значения (цели, цифры) которые выбрал заказчик, на предмет достижимости. Помощь консультанта состоит в том, чтобы аргументированно не позволить собственнику поставить слишком амбициозные цели или, наоборот, слишком заниженные.
Хм... можно конечно и этот модуль попытаться выполнить самостоятельно в режиме Самоделкина, без привлечения профессионального эксперта. Однако, не будет ли это похоже на то, как барон Мюнхгаузен вытаскивал себя за волосы из болота?
__________________________________
Занятие 3) Время: 2 часа
Динамическая стратегия (сценарный план):
Стратегическое управление – это динамическая система, которая подлежит периодической корректировке, в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов. На основании проведенного PEST и расширенного SWOT-анализа, мы определим основные сценарии, которые покажут: что и когда нужно менять в разработанной стратегии.
В ходе занятия подготовим сценарии реагирования (дерево вариантов) «что делаем, если…», «что делаем, если…».
Про сценарное планирование будет статья.
Результат всего модуля (1,2,3 занятия):
меморандум на 3 страницы: 1 страница – таблица с целями и показателями на среднесрочную перспективу, 1 страница – описание VISION, 1 страница - дерево сценариев.
Стратегические цели и видение являются основой для дальнейших мероприятий по развитию бизнеса (не "из точки А в точку Б", а из точки А в некую область, не имеющую конкретной точки, но имеющей множество точек).
В дальнейшем (на этапе внедрения) будут прорабатываться функциональные политики (программы):
- Что необходимо сделать в основных функциональных областях для достижения поставленных целей.
- Какие ресурсы/бюджеты необходимы для реализации.
- Какую ответственность возьмут на себя функциональные руководители и какую мотивацию (вознаграждение) они запросят за свои достижения.
Время выполнения модуля: 7-8 часов
__________________________________
В этой точке режим "Самоделкина" не заканчивается!
Потому что этот режим присущ владельцу небольшой компании. Да, владелец может сам провести разработку стратегических целей по вышепредставленным инструкциям. В следующей статье цикла #3 мы будем заниматься внедрением стратегии силами всей управленческой команды. Господам самоделкиным также рекомендуется прочитать третью статью цикла. И выполнять все инструкции оттуда самостоятельно. Ведь Самоделкин потому и Самоделкин - что он не только сам разрабатывает свою стратегию, но и реализует ее! Т.е. он сам и коммерческий директор, и директор по маркетингу, и финансист, и HR...
Вот начнет успешно реализовывать стратегию - компания начнет расти, и появится возможность нанимать функциональных руководителей и приглашать профессиональных консультантов.
Далее - реализация нашей разработанной стратегии.
На этом разработка стратегии закончена.
Следующий большой этап - реализация стратегии (внедрение, исполнение) силами всей компании. Для чего мы сначала должны декомпозировать стратегические цели на уровень функциональных подразделений.
Помните наши функциональные политики? Пока они существуют только на бумаге. Нужно перевести стратегические цели и видение в функциональные задачи.
Начальники подразделений должны их просчитать, составить планы, программы (дорожные карты), взять ответственность за реализацию.
Это большая, сложная, групповая работа. Участвует вся управленческая команда (все руководители подразделений). Потребуются организационные мероприятия, и профессиональное ведение мероприятий в роли модератора.
Всему этому посвящена третья статья цикла >>
____________________________________________________
А что с прикладными статьями (мини-лекциями)?
Подпишитесь на канал и следите за извещениями о выходе новых материалов на канале.
Приглашаю всех в мой телеграм канал, где также публикуются анонсы выходящих материалов.
