Захожу в очередную работу с командой продаж со слов собственника: “Вожу по тренингам, покупаю обучение, а они говорят, что и так все знают, и вообще, все шарлатаны. При этом сами свои продажи не развивают.”
Снова возвращаемся к вопросу о том, как тогда быть. Всё знают, учиться не хотят, но не достигают цели. В нашем случае, расстаться с командой руководитель не готов.
Диагноз.
Хроническая зона комфорта. Синдром выученной беспомощности.
Сотрудник уверен, что знает о своей сфере всё и действует по заученному шаблону. Если это не помогает достичь цели, человек делает вывод, что цель недостижима.
Чтобы применить в работе те знания, которые получили на обучении, нужно:
- хотеть этого, видеть цель;
- осознать неэффективность текущего подхода;
- взять ответственность за результат;
- тренировать новые навыки на основе знаний.
Первый пункт самый важный.
На деле после обучения чаще кивают, говорят “ну прикольно было” и забывают через неделю. При сохранении установок, ценностей и выученных подходов новые знания никак не пойдут в ход. НУЖНО МЕНЯТЬ МЫШЛЕНИЕ.
Поэтому я отказалась от стандартного обучения в пользу группового коучинга по поиску решений. За основу беру знания о покупателях и продажах, которые уже есть у команды. Конечно, делюсь и своим опытом, но в ином формате.
Почему это лучше работает?
Во-первых, когда руководитель пытается передать личный опыт или отвести на обучение, чаще всего ответственность за результат остается у него. "Это ему надо, а у нас и так все хорошо" - говорит команда в курилках и на корпоративных кухнях.
Ключ к решению - заразить людей потребностью в развитии, постановке и достижении целей через их личные потребности и задачи. Или сделать окончательный вывод, что пора расстаться.
Такая встреча - в том числе аудит, чтобы понять, с кем точно не по пути.
Во-вторых, классическое лекционное обучение часто воспринимается в штыки т.к. сотрудники в глубине души недовольны своими результатами и не видят прогресса несмотря на годы работы. Внешний ментор в таком случае воспринимается как соперник или ролевая модель, достичь которой не вышло. Это раздражает. “Я так давно в этом, а тут кто-то меня пришел учить”. Человек оспаривает тезисы обучения, чтобы доказать себе, что чего-то стоит. Чем сильнее информация расходится с его привычным подходом, тем сильнее сопротивление.
В-третьих, информация - один из источников удовольствия. Тренинги часто воспринимаются как развлечение. Чтобы это работало на изменение подходов к работе и воспитание навыков - участники должны говорить минимум 50% времени встречи. Тогда после они будут анализировать сказанное ими, а не тренером. Подвергать сомнению свои сценарии работы, примерять на себя предложенные. Делать собственные выводы и верить им - ведь себе мы доверяем больше.
Попробовать более эффективный подход к развитию команды можно здесь.
Читайте также:
Почему опрос по анкете - худший способ узнать мнение покупателя?
Почему обучение сотрудников не помогает им работать лучше?
Почему не получается вырасти в продажах больше 30%
Почему продавцы сливают заявки
Что делать, когда клиенты раздражают "глупостью"?
Как продавать, когда клиентам дорого и они подумают?
Почему команда не выполняет план продаж?
Как мотивировать отдел продаж, если видимых перспектив нет?
Почему приходится часто менять руководителя отдела продаж?
Кейс. Повышение конверсии холодных звонков
Почему продавцы не заинтересованы в покупателе?
Как режим работы и отдыха влияет на сервис и текучесть персонала
