Skilled-based подход по планированию персонала
В прошлом году работал на проекте в производственно-строительной компании (не по HR направлению), понравился их подход по планированию персонала. Простой. Казалось бы.
Производственный отдел планировал все работы на год вперед. Планирование на основе заказов. Поскольку в производстве сроки выполнения немаленькие, поэтому планирование возможно было на таком горизонте.
А далее программа почти автоматически производила каскадное планирование нижних уровней: материалов, работ и т.п.
Любой заказ раскладывался (декомпозировался – если по-модному) вплоть до конкретных простых операций, каждой операции соответствовали объемы работ и навыки (сварочные, монтажные и прочие работы). Следовательно, можно было агрегировать все в часы и навыки. Получаем объемы в часах по конкретным навыкам в динамике по месяцам. Сравниваем с текущими показателями, т.е. например, наличный персонал за месяц может выполнить X рабочих часов по сварке, Y часов монтажных работ, а через полгода нам потребуется X-200 часов по сварке и Y+300 часов монтажных работ (т.е. сварщиков нужно будет меньше, а монатжников больше).
И уже вот эти данные передаются в HR. HR-отдел получает задание обеспечить планируемое число часов. Важно: не персонала, а часов работ по навыкам. У HR-отдела два метода обеспечения: найм и обучение. Обучают они своих: т.е. если через полгода потребность в часах сварки будет меньше, чем есть сейчас сварщиков, то сварщикам предлагают обучиться на монтажников. И только если HR не мог обеспечить число часов навыков за счет обучения, то вступают в дело рекрутеры.
Красиво? Просто?
Такое возможно только при соблюдении двух условий:
1. развитая функция нормирования труда (в компании этим занимался не HR);
2. собственно аналитическая функция – через автоматизацию процессов.
Поэтому за внешней простотой стояла серьезная работа.
И две статьи в тему
Руководство по стратегическому планированию персонала
Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала
