Говоря о предубеждениях, мы часто связываем их с дискриминацией или предрассудками. Но, как показывают исследования в области когнитивистики, каждый из нас имеет те или иные предубеждения просто потому, что наш мозг постоянно стремится к эффективной работе. Поэтому не все предрассудки делают нас враждебными людьми, но важно то, как мы управляем ими.
В ходе исследования было обнаружено, что при оценке руководителями деятельности участников команды некоторые предрассудки всплывают снова и снова. Ниже перечислены три таких предубеждения и способы борьбы с ними.
Предрассудок рациональности: если ответ наиболее очевиден, значит, он верный. Такое предубеждение подталкивает нас к ответам, кажущимся очевидными, часто в ущерб более подходящим или полезным вариантам.
Этот предрассудок может принимать самые разные формы. К примеру, в онлайн-изданиях авторов могут оценивать исключительно по числу просмотров, а не качеству материалов. О специалистах в области продаж могут судить только по выполнению плана выручки, не учитывая, как качество отношений с клиентами будет способствовать ведению бизнеса в будущем.
Как с этим бороться. Чтобы избежать предрассудка рациональности, выйдите за рамки данных, которые легче всего получить, и сделайте приоритетными менее очевидные факторы успеха или неудачи. Например, таким фактором может стать способность человека мотивировать других членов команды к достижению целей. Можно поговорить с коллегами из других отделов, чтобы получить более полную картину того, какую роль играет в организации конкретный сотрудник.
Менеджеры также могут быть менее предвзяты, если будут действовать проактивно и заранее попросят сотрудников наметить личные цели. Можно придать работнику уверенности в своих силах, предложив отслеживать результаты самостоятельно. Если обе стороны действуют прозрачно, им будет легче обсуждать достигнутые результаты.
Предрассудок удаленности: то, что находится рядом, важнее того, что находится далеко. Предрассудок удаленности связан со склонностью мышления считать людей и события, приближенные к нам в пространстве и времени, более важными, чем отдаленные. Чем ближе человек или событие, тем большую ценность мы автоматически приписываем ему.
Например, гораздо легче вспомнить показатели продаж сотрудника за прошлую неделю или месяц, чем результаты за весь год.
Как с этим бороться. Лучший способ избежать такого предубеждения — фиксировать информацию в процессе, а не по результатам года, и вести журнал отзывов о сотрудниках. Этот метод позволит получить оценку деятельности за целый год, и вы сможете обращаться к ней, а не к последним событиям.
Предрассудок сходства: нам нравятся люди, похожие на нас. Разделение людей на своих и чужих свойственно человеческой натуре. Мы имеем дело с предрассудком сходства, если отдаем предпочтение людям, похожим на нас, и часто делаем это в ущерб тем, кто от нас отличается.
На работе эта тенденция может выражаться в том, что менеджеры-мужчины бессознательно уделяют больше внимания другим мужчинам, а религиозные люди отдают предпочтением единоверцам. Даже если менеджеры утверждают, что им безразличны определенные качества, «чужим» все равно приходится прилагать больше усилий, чтобы не выглядеть в глазах руководителя недостаточно эффективными.
Как с этим бороться. Прежде чем давать оценку деятельности сотрудника, стоит найти что-то общее с ним. Менеджеры, которые регулярно ищут общую почву в разговоре, могут сделать этот метод постоянной частью корпоративной культуры. Люди начнут считать друг друга похожими просто потому, что работают вместе и имеют общие цели независимо от религиозных убеждений или внешности.
Также вас может заинтересовать:
Полную версию статьи «Три предубеждения, от которых должен избавиться менеджер» вы можете прочитать на нашем сайте. Оформить подписку на журнал можно здесь.
