Думаю, тут нужно держать в голове следующую мысль: время, когда среднестатистическим спецом по подготовке персонала была тётя средних лет, на вооружении которой был маркер, бумага на подставке, доска и проектор, прошли.
Как прошли времена, когда было нормально использовать в материалах вот этих человечков.
Сейчас у развития персонала новое лицо. И для меня она выглядит как лицо технаря.
Поэтому,
1. функция развития людей должна стать автономной от HR. Я не думаю, что человека, который умеет работать с ИИ, создавать боты / сайты и HTML / скринкасты с AI озвучкой, может контролировать и оценивать кто-то, кто это не умеет, не умел и не будет уметь.
Ведь у IT - сотрудников обычно руководитель не ветеринар.
2. функция развития людей должна стать автономной от операций. Думаю, именно операции сделали большой вклад, чтобы мы, в глобальном смысле спецы по подготовке людей, и даже чтобы конкретно я, стала работать над собой и изучать технические вещи. Довольно сложно хорошо относиться к сотруднику, который на работе просто говорит....и всё. Нужно что-то еще. Говорит и очень много зарабатывает. Говорит - и дядя собственник компании. Говорит - и очень красивый и пахнет, как ночная фиалка. Довольно сложно и ценить такого сотрудника и одновременно поручать ему, скажем, обрывать листочки с мандаринов... Довольно сложно оценивать его вклад категориями, которыми нужно оценивать этот вклад. Операции не могут этого сделать. Потому что они все еще видят перед собой не нового спеца по обучению который технарь, а ту самую тётю-обучатора, которая хороша и полезна только тогда, когда её видно в зале / на производстве. В общем там, где кипит те самая работа, на которой компания зарабатывает. Если тётю видно, значит и в обучении всё хорошо. а если тётю не на месте, значит и обучения нет никакого.
Я полностью согласна с Алексеем https://blog.websoft.ru/2024/08/online-offline-azimut-hotels-company.html , что операции должны понять, что больше нет никакого обучатора. Он мертв и похоронен.
Есть координатор, есть админ, есть методолог, есть PR и маркетолог и есть тот, кто этим управляет.
3. функция развития людей должна оцениваться с точки зрения 2 вещей: наличия документированных технологий и оцифрованных материалов с фокусов на профессиональной деятельности (по мягким навыкам можно и саммари почитать, Никиту Непряхина посмотреть). И с точки зрения глубины и охвата целевой аудитории.
Бывает, спецам по адаптации, задают вопросы: "Почему я не вижу работы спецов по обучению?". Ответ у меня всегда такой "А куда ты смотришь?"
Так вот, смотреть нужно на:
1. Подписан сотрудник на бот / не подписан. Как операциям узнать об этом? Запросите отчет у админа бота, если хотите, то регулярный. И будете видеть.
2. Прошел сотрудник обязательные по закону курсы или не прошел. Как операциям узнать об этом? Запросите отчет у отдела по охране труда. Потому как после обязательных по закону вещей оформляют протоколы.
3. Какие активности были у стажера за месяц: был ли на вебинарах / нажимал ли в боте что-то, смотрел ли ролики на ру тубе. Прошел ли курсы / тесты. Как операциям узнать об этом? Думаю, тут лучше 1 раз встретиться по стажерам и посмотреть их предметно. Хотелось бы, чтобы красивый статус "Обучен на 95, 67%" не подменял реальной картины. Я вижу сейчас, что именно это и происходит. Отделы адаптации бывают, думают о том, чтобы итоговая цифра была красивая, а автоматизация - легкая и приятная...для них. И для больших начальников.
4. А кто именно целевая аудитория, стажеры каких отделов? Очень часто руководители ошибочно понимают под ключевым заказчиком услуг единственного получателя этих услуг. Если отдел адаптации и развития людей создали для, скажем, департамента Финансов и попросили сделать что-то с бухгалтерами, то бухгалтеры будет ключевым заказчиком. Но кроме них есть ещё и экономисты и финансовые аналитики....
Возможно, руководитель смотрит и возмущен, что никто не оказывает услугу, скажем маркетингу, а там бешеный отток людей. У меня сразу 3 вопроса:
-там есть стажеры, в этом маркетинге (люди со стажем менее 90 дней)?
- там есть уволенные со стажем менее 90 дней?
- может быть, есть внешние сотрудники, например, подрядчики по ГПХ, блоггеры какие-никакие?
Тогда, возможно, имеет смысл еще раз сфокусироваться на том, где, с кем и какими инструментами решает задачи отдел адаптации. И что и кому он предложил за то время, что руководитель смотрел на маркетинг и негодовал.
Если уволенных по НЕ уважительным причинам - норматив, если стажеров сейчас нет, все работают больше 3 месяцев, доставка контента нештатным сотрудникам настроена, и есть документированная программа переподготовки и повышения квалификации, возможно, ключевая аудитория обработана? И, возможность, есть дополнительная аудитория, которая как раз и обрабатывалась в этот момент?
И, вероятно, отдел адаптации, не имея ранее согласованных и проработанных инструментов для удержания, не может влиять на увольнение тех, кто уже НЕ является стажером и отказался от всех повышений квалификации?
