Евгений МАМОНОВ, специалист по управлению персоналом
HR-менеджеры часто обособляют так называемое интервью по ценностям от других видов собеседования. На самом деле все мероприятия по отбору так или иначе связаны с ценностями кандидатов. Даже проверяя у человека наличие узкоспециализированного навыка, мы косвенно узнаем его отношение к жизни, профессиональным обязанностям, саморазвитию.
Ценности — это то, что мы считаем для себя важным в жизни. Они, с одной стороны, карта, по которой мы прокладываем дорогу; с другой — инструмент опознания «свой — чужой» (так мы узнаем, с кем дружить, с кем создавать семью, от кого держаться подальше); в-третьих, шкала, по которой определяем степень своих достижений. Список можно продолжать, но если сжать его до одной фразы, то ценности — это убеждения, принципы и идеалы, которые являются основой жизни и определяют поведение человека, выборы и приоритеты. То, ради чего он живет и за что готов умереть.
Почему вообще поднимается тема внутренних идеалов?
Потому что отбор только лишь по профессионально важным качествам недостаточен. Мы можем принять на работу прекрасного продажника, он сделает план, а потом перейдет к конкурентам; взять в штат программиста, но он не захочет обучать коллег, а новый руководитель отдела будет планомерно и последовательно выживать подчиненных, потому что они ему якобы мешают.
Почему ценности различаются
Убеждения зависят от среды, где мы живем и работаем. Сложно быть членом криминальной группировки и оставаться гуманистом — такое встречается лишь в фильмах про хороших бандитов и справедливых преступников. Круг общения формируется с детства и определяет ценности. Если родители своим примером учат ребенка, что держать слово и быть дисциплинированным хорошо, то он, скорее всего, таким и вырастет.
Профессиональная среда тоже воспитывает. Ценности торгового представителя отличаются от внутренней философии бухгалтера. В работе может быть ограниченное количество приоритетов, и нам приходится выбирать — быть клиентоориентированными или эффективными; исполнительными или инициативными. И здесь особенности деятельности диктуют, на что ориентироваться, чему уделять больше внимания. К примеру, водитель городского автобуса должен быть внимателен к пассажирам, но соблюдение правил дорожного движения — более важный вопрос. Выражение «клиент всегда прав» точно родилось не в сфере общественного транспорта. Ждать, что «шеф» будет выполнять все желания клиентов и заботиться об их комфорте, не приходится, зато он будет сконцентрирован на дорожной ситуации. Такие нюансы есть в каждой профессии.
Возраст тоже влияет на ценностные установки. Очевидно, что молодые специалисты больше склонны к риску, им легче поменять работу, если их что-то не устраивает, тогда как человек за сорок более сдержан в желаниях и реалистичнее относится к своим профессиональным возможностям.
Мы стремимся общаться с теми, кто похож на нас, разделяет наши взгляды, поскольку это значит, что он воспитан в той же среде, что и мы, следовательно, понятно, как с ним взаимодействовать и чего от него ожидать.
Как определяют ценностные установки
Существуют тестовые методики вроде теста Рокича, позволяющие получить картину ценностных установок, но на самом деле для собеседования такой глубокий анализ не нужен. Все, о чем говорит кандидат, так или иначе сообщает о его приоритетах. Если он с обидой рассказывает, что на прошлой работе коллектив был недружным, то, скорее всего, он ценит теплые отношения и любит общаться. Если же он поведает историю о том, как изучал в свободное время язык программирования, то с большой долей вероятности он ориентирован на профессиональное саморазвитие.
Ценности можно выяснить через вопросы, не имеющие прямой связи с работой:
- отношение к семье, детям;
- отношение к друзьям;
- хобби, свободное время;
- отношение к деньгам;
- отношение к своему здоровью, саморазвитию, личностному росту и т. п.
Можно применять и структурированное интервью, используя известную методику STAR (situation — ситуация, task — задача, action — действие, result — результат). Она помогает выяснить мотивацию, узнать не только «что», но и «почему». Желательно подбирать задания таким образом, чтобы продиагностировать нужные нам области. Например: «Расскажите о каком-нибудь случае, когда у вас возник конфликт интересов. Например, надо было задержаться на работе или выйти в выходные дни, но у вас было запланировано важное семейное мероприятие. Как вы решили действовать? Почему? Как разрешилась ситуация?»
«Расскажите о каком-нибудь эпизоде вашей жизни, когда по отношению к вам поступили несправедливо в семье, на работе или где-нибудь еще. Что вы решили предпринять, почему приняли именно такое решение? Каким был результат, почему он был именно таким?»
«Вспомните случай, когда коллектив (в школе, институте, на работе) принимал решение, с которым вы были не согласны. Как вы оценивали ситуацию? Как решили действовать, почему? Как все закончилось?»
При интерпретации ответов с точки зрения ценностей для нас важен не столько результат, сколько логика кандидата, из чего он исходит, планируя действия, сколько энергии он тратит на решение вопроса (это говорит о том, что ему действительно важно).
С диагностикой ценностей есть интересная закономерность. Людей с похожими убеждениями мы чувствуем интуитивно и чаще им симпатизируем. Так, молодой рекрутер будет принимать решения в пользу своих сверстников. Понимание означает, что у нас есть что-то такое же (убеждение, установка), а если такого же нет, мы «не видим», «не понимаем».
Иногда случаются забавные истории. Например, 23-летний рекрутер пытается «прощупать» жизненные ценности 50-летнего кандидата.
Если претендент будет говорить о том, что ему важны пусть небольшой, но стабильный доход и возможность спокойно доработать до пенсии, то юный HR его не поймет или не поверит, ведь, по его мнению, все кругом должны делать карьеру, заводить полезные связи и демонстрировать успешность. Молодой и горячий рекрутер, видя спокойное и рациональное поведение кандидата, сочтет его слишком вялым и непрофессиональным. В то же время зрелый HR-специалист, наоборот, оценит человека положительно, увидев нежелание заниматься самолюбованием, отметит искренность и реалистичность планов, адекватную самооценку.
Разные ценности в коллективе — источник конфликтов и споров. Если в организации нет лидеров, способных объединить и направить, снижается управляемость, падает авторитет руководителей, появляются группировки по интересам. С другой стороны, работники с разными ценностями влияют друг на друга положительно. Если брать чисто профессиональную сферу, то в процессе общения происходит взаимное обогащение. Бухгалтеры становятся более клиентоориентированными благодаря тесному знакомству с работниками первой линии, айтишники — толерантными к «тупым юзерам», а все офисные сотрудники — менее беспечными в отношении кибербезопасности из-за постоянных контактов с IT-отделом. Синергия ценностей возможна, когда руководство поощряет горизонтальные связи, постоянно создает смешанные проектные команды. Если же каждый отдел «варится» сам по себе, различия обостряются.
Что нужно для диагностики ценностей
Рекрутеру, во-первых, надо хорошо понимать, какие ценности в компании преобладают. Речь идет о работниках, а не о пустых по смыслу, но цепляющих эмоции рекламных лозунгах в духе «Мы едины» или «Мы приводим технологии в движение». HR-специалисту нужна картина того, что представляют собой люди в организации, какие ценности у них общие. Зачем это нужно? Чтобы рекрутер отбирал кандидатов, соответствующих убеждениям и установкам компании, а не своим собственным. Такое бывает, когда менеджер по персоналу хочет (часто совершенно неосознанно), чтобы соискатели обладали, например, каким-нибудь особым «стремлением работать в команде», но на самом деле предприятию такие работники не нужны, а нужны, например, «педантичные индивидуалисты» или «безрассудные авантюристы». Менеджеру по подбору персонала необходимо общаться не только с кандидатами, но и с линейными руководителями, рядовыми сотрудниками всех возрастов, отделов и профессий. Надо видеть своими глазами, чему люди радуются, что их заботит, почему они приходят в негодование, какие качества ценятся в коллективе.
Во-вторых, что касается личности самого рекрутера, то это вопрос честности перед самим собой. Ему надо знать свои собственные приоритеты, осознавать, что дорого для него. Здесь нужна неторопливая внутренняя работа, за которую никто дополнительно не заплатит. Нужно задавать себе вопросы (и отвечать лучше письменно): «Почему я здесь работаю?», «Что для меня важно в жизни?», «Чего я хочу достичь?» и т. д. Инвентаризацию ценностей лучше проводить время от времени, а списки бывает интересно просматривать через полгода-год после анализа. Зачем нужно такое самоисследование? Наши убеждения мешают видеть убеждения других, но если время от времени следить за собственной картиной мира, то мы увидим, что она медленно меняется, причем иногда на противоположную. Поэтому мы всегда в какой-то степени ошибаемся. Или, может, это наши ценности в чем-то ошибочны? Откуда они появились, почему мы сделали их своими? Они действительно такие хорошие и незыблемые? Если это не так или не совсем так, значит, мы неверно видим других людей, неправильно интерпретируем и принимаем не те решения.
В-третьих, надо вырабатывать спокойное отношение к ценностям
других людей. То, что рекрутер не понимает кандидата, который ставит во главу угла семью, или дружбу, или карьерный рост, или религию, не означает, что конкретный соискатель неправ. Напротив, если у менеджера по персоналу возникает желание оттолкнуть, осудить или посмеяться, это говорит о его профессиональной несостоятельности, незрелости. То же касается и положительных эмоций. Если нам кажется, что мы наконец обрели родственную душу, то мы, возможно, во власти иллюзии. Единственный проверочный критерий общности взглядов — время. Близость духа подтверждается годами, а не выявляется во время сорокаминутного собеседования.
Отбор персонала — процесс, где эмоции могут навредить, а интуитивные прозрения надо ставить под вопрос. Мы набираем сотрудников, а не единомышленников, поэтому не стоит смотреть на кандидатов как на потенциальных друзей. В конце концов, существуют интернациональные и разновозрастные коллективы, где не просто терпят друг друга, но и добиваются результатов.
