Агрессия определяется как преднамеренное действие, направленное на причинение физического или психического вреда другой стороне. Чаще всего это вербальная агрессия.
Практика показывает, что многие агрессивные установки на работе появляются у агрессоров неосознанно. Именно так они работают и эффективны. Часто эти действия поддерживаются начальством, полагающим, что «никто не спрашивает победителя, сколько деревень он сжег по пути».
Подписывайтесь на наши новости телеграмм. В HR-блоге вы найдете: интересные статьи, подкасты на тему IT-подбора, обзоры HR и IT мероприятий, также будем делиться своей аналитикой IT рынка.
В компаниях усиливаются явления вербальной агрессии со стороны сотрудников, что вызвано высокой доступностью рабочих мест (они не боятся увольнения), а значит блокадой мотиваторов (страха, страха перед) на сотрудников, не позволяющих им появляться в они перестают работать.агрессивные отношения. Я часто сталкиваюсь с ситуациями во время тренингов, когда участники ищут идею, как быть с ситуациями, когда сотрудники употребляют такие слова, как «вою…», «бля…».
Менеджеры не готовы работать в таких ситуациях. Изменения на рынке труда вынуждают их по-новому относиться к работникам. Времена «потому что раньше были наемными работниками» ушли в прошлое.
Как бороться с вербальной агрессией?
Вообще, в зависимости от наших ресурсов, мы по-разному реагируем на вербальную агрессию со стороны сотрудников.
Напористое отношение
В случае вербальной агрессии я не вступаю в спор с нападающим и не даю собой манипулировать, а вполне осознанно направляю ход событий. По своему мастерскому опыту могу сказать, что такого отношения у начальства огромный дефицит. Мое исследование показывает (во время тренинга я проверяю уровень напористости участников на основе теста), что 12,36% начальников набирают напористость. Это может быть не очень надежное исследование, но оно показывает масштабы явления. Это одна из социальных компетенций, которой очень часто пренебрегают.
Отношение невежества
Пример: Прораб с большим стажем сталкивается с ситуацией, когда сотрудник, получив заказ, отвечает сообщением «Я вою… на этого х...». Стандартная реакция бригадира: повышенный голос, ругань, запугивание работника.
Новый ответ: занять напористую позицию.
Здесь ключевым инструментом является отношение невежества. Это взгляд на собеседника без намерения в его речи. Это достаточно сложно, потому что привычное рассуждение о той или иной ситуации предполагает наличие дурных намерений другой стороны, что может ввести в заблуждение. Приведу пример из собственного опыта.
В конце первого дня тренировок финальный раунд: что вы вынесете из сегодняшнего дня? Один из участников говорит: ничего интересного не было, зря потратил время. Я попросил его указать, что произошло на семинаре, что заставило его чувствовать себя так в первый день. Он сказал, что президент заставил его прийти на тренировку, и сегодня он должен быть в отпуске и проводить время со своей семьей. Если бы я заранее предположил, что целью его заявления было нападение, то разговор пошел бы в другом направлении. Позиция невежества, которую я принял в этой ситуации, позволила мне попытаться понять, что движет поведением моего собеседника. Конечно, слышать такие сообщения не очень приятно, но с другой стороны, это дает возможность взглянуть на ситуацию с другой стороны.
Возвращаясь к нашему примеру с прорабом и реакцией его работника. Самая простая стратегия: «не увлекайтесь привычным мышлением». Займите позицию невежества и проверьте, что сотрудник хочет вам сказать. В данном конкретном случае начальник, вернувшись с обучения, вел беседу с сотрудником по формуле невежества «что это вы со мной так разговариваете?», «что вы хотите мне сказать?» , «Я не знаю, как читать то, что я только что услышал». Вывод встречи был таков: работник не в полной мере справляется материально и ему легко переложить ответственность за ситуацию на работодателя в формуле «я прихожу и отдаюсь компании на 8 часов, они должны дайте мне достаточно денег, чтобы оправдать все мои ожидания».
Отношение неведения довольно сложно реализовать, потому что привычное мышление постоянно навязывает нам интерпретацию того, что происходит вокруг нас. Однако если мы научимся воспринимать мир с большой осторожностью, эффекты в построении отношений будут впечатляющими.
Дистанционное отношение
Еще один интересный метод — ослабить установки вербальной агрессии, показав, что они на нас не действуют.
Агрессивные установки наших собеседников не случайная форма общения. В целом, метод, которым мы действуем во взрослой жизни, является отражением нашего опыта, который мы получаем от взаимодействия с семьей, окружающей средой и школой. Основной период, когда мы развиваемся, это первые 5 лет нашей жизни. За этим следует затвердевание и конкретизация наших реакций. Скорее формула "мне пиздец..." или "бля..." их используют люди, которые усвоили, что если они будут так говорить, люди в их окружении уйдут с их пути. Если начальник услышит такое сообщение и не будет к нему готов, это сильно ударит по его самооценке (он меня не уважает, он меня игнорирует). Такие сообщения могут вызывать довольно сильные негативные эмоции. Люди с низким эмоциональным интеллектом в области понимания источника собственных эмоций могут склонны избегать таких эмоций. Они делают это, предотвращая ситуации, в которых они могут снова испытать что-то плохое для себя. Агрессор более или менее сознательно пользуется такой реакцией реципиента. Поэтому во многих компаниях, с которыми я работал, людей этого типа продвигали по службе, потому что они использовали это явление для мотивации сотрудников. Страх перед своим превосходством давал им большую силу действовать. Это эффективно, но очень утомительно для работника. В настоящее время, когда место работы выбирает работник, эта мотивационная модель становится все менее эффективной. Как практично разоружить агрессора. Покажите, что это не работает. где они могут испытать что-то плохое для себя снова. Агрессор более или менее сознательно пользуется такой реакцией реципиента. Поэтому во многих компаниях, с которыми я работал, людей этого типа продвигали по службе, потому что они использовали это явление для мотивации сотрудников. Страх перед своим превосходством давал им большую силу действовать. Это эффективно, но очень утомительно для работника. В настоящее время, когда место работы выбирает работник, эта мотивационная модель становится все менее эффективной. Как практично разоружить агрессора. Покажите, что это не работает. где они могут испытать что-то плохое для себя снова. Агрессор более или менее сознательно пользуется такой реакцией реципиента. Поэтому во многих компаниях, с которыми я работал, людей этого типа продвигали по службе, потому что они использовали это явление для мотивации сотрудников. Страх перед своим превосходством давал им большую силу действовать. Это эффективно, но очень утомительно для работника. В настоящее время, когда место работы выбирает работник, эта мотивационная модель становится все менее эффективной. Как практично разоружить агрессора. Покажите, что это не работает. Страх перед своим превосходством давал им большую силу действовать. Это эффективно, но очень утомительно для работника. В настоящее время, когда место работы выбирает работник, эта мотивационная модель становится все менее эффективной. Как практично разоружить агрессора. Покажите, что это не работает. Страх перед своим превосходством давал им большую силу действовать. Это эффективно, но очень утомительно для работника. В настоящее время, когда место работы выбирает работник, эта мотивационная модель становится все менее эффективной. Как практично разоружить агрессора. Покажите, что это не работает.
Пример: Клиент сообщил о такой трудности со своим сотрудником во время коучинга. Когда он его о чем-то просит, всегда сопротивляется, часто используя сообщение «Я вою об этом… что ты со мной говоришь». Начальник, спровоцированный этим сообщением, либо вступает с ним в ссору, либо оборачивается и уклоняется от дальнейшего разговора.
Клиент решил изменить свою реакцию в следующей ситуации. Вместо стандартного «хихиканья» или «убегания» он подошел к сотруднику с улыбкой на лице и, похлопав его по плечу и глядя прямо в глаза, заявил: «Анджей, я знаю, ты сделаешь это». Он подождал, пока сообщение дойдет до сотрудника, и ушел. Реакция была шокирующей для подчиненного. Через две недели, когда клиент вернулся на коучинг, он сказал, что у него больше не было никаких сложностей с сотрудником. Он более дисциплинирован и готов работать. Что сработало?
Сотрудник потерял свой основной метод получения преимущества в достижении целей. Если это происходит, сотрудник теряет уверенность в себе и, как правило, начинает действовать так, как ожидает начальник. Я не говорю, что это сработает сразу, но сильно выбивает сотрудника из схемы общения. После этой ситуации вы должны начать работать с ним над построением новой формы общения.
Изменение точки зрения
Классный прием, который мы можем использовать в случае вербальной агрессии со стороны сотрудников, — это возможность показать им, как их воспринимают окружающие. В коучинге этот прием называется «смещение перспективы». Это мощный инструмент, который может вызвать крайние эмоции во время разговора. Он позволяет выбить нашего собеседника из убеждения, что то, что он делает/думает, является единственно правильным направлением.
Пример: Сотрудница считает, что начальник придирается к ней за частые перекуры. В основном в такой ситуации начальство пытается объяснить сотруднику, что это невыгодно для организации, ставит его на второй план в коллективе, а также создает трудности для самого руководителя. Если сотрудник твердо укоренился в своих убеждениях, его будет очень сложно переубедить в том, что то, что он делает, неправильно. А вот и техника изменения перспективы. В этом методе мы используем вопросы, заставляющие нашего собеседника взглянуть на данную ситуацию под другим углом.
Полезные вопросы:
- Если бы вы были начальником, а ваш сотрудник не соблюдал правила, как бы вы себя чувствовали?
- Какие будут последствия для него?
- Если бы вы стояли перед своими коллегами и хотели бы убедить их разрешить вам дополнительные перекуры, как бы вы это оправдали?
- Что ваши товарищи по команде думают о вас, когда вы ведете себя подобным образом?
- Если бы вы следовали определенным правилам, а ваш друг — нет, что бы вы о нем подумали?
- Хотели бы вы поддерживать с ним дружеские отношения?
Примеры вопросов можно умножать. Одно можно сказать наверняка, метод очень эффективен, хотя нужно учитывать ситуации, в которых осознание собеседником последствий своих действий может вызвать крайние реакции. От взрыва до разрыва контакта. Может быть, это не то, чего мы ожидаем, но я всегда всем говорю, что об эффективности метода следует судить не в момент его применения, а спустя какое-то время после события. Я не раз слышал во время коучинга и тренировок, как две стороны расставались в гневе и тогда все начинало работать как надо.
Агрессивное отношение
Возможно, это не лучший ответ, но он направлен на защиту наших прав. Агрессия — это сила, которая дает начальнику/сотруднику возможность достичь цели. Сама форма вредна как для отправителя, так и для получателя, но позволяет мне сообщить то, что мне не нравится. Многие компании плохо реагируют на такие ситуации, считая их вредными для организации. Причин тому много, особенно если организация не в состоянии справиться с таким явлением.
Лично меня, когда в таких ситуациях приглашают в организацию, относятся к этому как к ресурсу, а не как к чему-то плохому. Почему? Потому что остается изменить форму сообщения, а не его содержание.
Пример: На коучинг приходит мастер-постановщик, который в сложных ситуациях общается криком. Он считается конфликтным человеком и не считается с другими. С другой стороны, он отличный профессионал, очень целеустремленный. В ходе сеанса клиент определял причину своих реакций и вырабатывал свою стратегию функционирования во время сложных разговоров. Он понимал, что большинство ситуаций воспринимает неправильно, например, к нему приходит сотрудник, когда он сильно сосредоточен на достижении своей цели, он воспринимал ее как человека, который его не уважает, игнорирует его потребности, не видит его. Его реакция была немедленной. Вспышка гнева. Другая сторона тоже была восприимчива к такой ситуации и чаще всего заканчивалась ссорой. Клиент, понимая свою модель мышления, начинает с того, что «поставьте себя на место собеседника». Эта фраза освобождает его. С тех пор количество конфликтных ситуаций сократилось почти до нуля. Его отношения с экипажем значительно улучшились.
Посторонняя помощь
Бывают ситуации, когда требуется помощь со стороны. Я встречался с таким случаем в одной из компаний, где были угрозы в адрес руководителя. Новый босс столкнулся с группой, которая воровала у владельца. Он решил отреагировать, изменив систему выставления счетов, что предотвратило дальнейший ущерб компании. Один из сотрудников предположил менеджеру, что он может пострадать. У менеджера были большие трудности в том, как реагировать на ситуацию. Он очень заботился о хороших отношениях и не хотел, чтобы его воспринимали как доверенное лицо. Когда президент компании узнал об этом происшествии, он попросил менеджера сообщить обо всей ситуации в полицию. Это сделал менеджер. Действие имело немедленный эффект. Люди, воспользовавшись дополнительным бонусом, ушли с работы.
Отсутствие реакции для многих является сигналом согласия на то или иное действие. Часто начальники имеют проблемы с вербальной агрессией со стороны подчиненных, потому что они исходят из команд, которыми они руководят. Боссы сообщают об этом своему начальству, но они обычно говорят: «Вы должны с этим разобраться». Оставление сотрудника в одиночестве часто приводит к углублению патологии. Наблюдается увеличение количества конфликтных или подчиненных ситуаций. Оба варианта очень утомительны для босса. Примером могут служить ситуации, когда руководитель управляет сотрудниками, которые совершенно не соответствуют его ожиданиям, и здесь я имею в виду не нравится/не нравится, а полезность для достижения целей. Мало того, попытка убедить руководителя сменить работника заканчивается отказом. Злость, начальник ее довольно сильно подавляет и часто переносит на работника (он и есть причина его проблемы) в виде пассивной агрессии. Осуществляется специфической формой общения с подчиненным, например, приведение чьих-либо результатов (почему это простое задание заняло так много времени?), обещание и невыполнение его (я не мог этого сделать, потому что получил срочное задание, но Я сделаю это для вас завтра, несмотря на обещание, это еще не сделано ) и т.д.
К сожалению, есть много начальников, которые не смогут справиться со своими проблемами без посторонней помощи. Производственные компании ждут огромную революцию в развитии социальных компетенций руководителей и сотрудников. Это очень запущенный район, потому что излишки рабочих, с которыми до недавнего времени приходилось сталкиваться, заставили начальство поверить в то, что «никто не спрашивает победителя, сколько деревень он сжег по пути». Это убеждение приводит к низкому уровню поддержки менеджеров со стороны компаний.
Сегодня руководители сталкиваются с огромным вызовом в плане агрессивного отношения со стороны сотрудников. Наличие работы и тем самым лишение руководителей основных мотиваторов, таких как «страх перед…» и «страх перед…». это пробуждает в сотрудниках смелость демонстрировать то, что они ожидают, агрессивным образом или то, что начальство воспринимает как агрессивное. Рынок сотрудников требует реконструкции стратегии функционирования HR-подразделений и их роли в организации. Об этом много говорят, уже есть первые первопроходцы, показывающие, как это делается и почему оно того стоит, но на самом деле оно пока находится в зачаточном состоянии.
Мой рецепт довольно прост: тренироваться, тренироваться и еще раз тренироваться. Почему так? Я часто сталкиваюсь с вопросом: сколько нужно тренироваться? Отвечаю с улыбкой: от трех до пяти лет :). Почему так? Потому что изменения на уровне отношений и поведения — это процесс, требующий времени. Те компании, которые понимают это, сокращают бонусы за счет снижения текучести кадров (3% считается нормальным уровнем) и здорового открытого общения внутри организации.
