Несогласованность требований или приоритетов в задачах руководителей в управленческой вертикали мгновенно отражается на поведении конкретного сотрудника. Я имею в виду, когда один руководитель требует одно и приоритеты расставляет одним образом, а его руководитель (получается более высокий уровень управления) делает это иначе. Не просто крайне неприятная ситуация, а та, которая очень быстро формирует необратимые изменения поведения сотрудников в негативную для бизнеса сторону.
1 вариант. Сотрудник начинает прислушиваться к тому руководителю и делать то, что ему удобней ( для кого-то проще, для кого-то интересней и т.д.). Однозначно, что эффективность как такого сотрудника, как и подразделений будет страдать.
Пример. Ведущему менеджеру по продажам поручили организовать участие компании в крупной отраслевой выставке. Разница в позициях руководителей "сверху": начальник отдела продаж глубоко убежден, что эта проектная работа должна идти параллельно с решением основных задач с их небольшой коррекцией; коммерческий директор предполагает, что в крайних обстоятельствах, можно разрешить ведущему менеджеру в течение 2-х месяцев подготовки не выполнять текущие задачи с сохранением среднего заработка. В результате, ведущий менеджер за два месяца подготовки не выполнил ни одной текущей задачи из привычного функционала, а в проекте организации участия в выставке, в основном вел бесконечную переписку с организаторами по обустройству стенда. Это было комфортнее, чем любые иные важные работы.
2 вариант. Окружающие будут видеть неэффективную модель поведения, которая принимается руководством, а иногда даже и поощряется им и менять свое под неэффективные стандарты.
Пример. Ведущий маркетолог не реализует мероприятия из маркетингового плана, прикрываясь специальным заданием от руководителя направления. При этом, с начальника отдела маркетинга - ее непосредственного руководителя, требуют выполнение маркетингового плана. Ходатайство начальника отдела маркетинга о невыплате премии по KPI за выполнение плана поддерживается, однако, тут же ведущему маркетологу выплачивается премия от руководителя направления в большем размере за выполнение спец задачи. Как вы думаете, какое поведение мы увидим у ведущего маркетолога в дальнейшем? А у ее коллег? Минимум неуправляемое, максимум манипулятивное. Кстати, на следующий месяц в плане появилась формулировка: выполнение спонтанных заданий от руководства.
3 вариант. Замотивированные на содержание деятельности и вовлеченные сотрудники начнут выгорать очень быстро. Ведь такой человек хочет сделать все возможное для достижения необходимого результата или качественного выполнения процесса, однако, не имеет возможность понять как или сделать это? Вовлеченный сотрудник настроен идти в сторону приоритетов команды и компании, а когда невозможно понять куда, он вынужден действовать на свой страх и риск.
Пример. Руководитель отдела закупок в течение года метался между приоритетами и задачами Коммерческого директора и Генерального директора. При этом оба были "с характером": если что-то происходило не по их требованиям, начиналась публичная моральная порка. Между собой, тем не менее, они не спорили, но и не договаривались, довольствуясь достижениями подчиненных. Постоянное нахождение в ситуации неопределенности приоритетов, предпочтительных методов решения проблемных ситуаций и подчас, противоположных установок, постепенно убили вовлеченность, снизили лояльность и привели к эмоциональному выгоранию.
