Неугомонный директор

Поиск смыслов и интерес. Если идти путем интереса, то результат будет прогнозируемый, но не стойкий. Ведь самый простой вариант вызвать интерес, ввести в свою жизнь что-то новое: людей, места, книги, спорт, домашних питомцев. Варианты бесконечны. Однако, следуя этим путем, вам придется вводить новизну в жизнь постоянно. Этакий человек, который бежит непонятно куда, в погоне за новыми впечатлениями...

Правильно организованна работа с персоналом предполагает, что мы уже знаем ответы на вопросы, которые и являются смыслом его проведения. Однако, не всегда, не везде, не со всеми. Итак, зачем: 1. Попытаться скорректировать негативный осадочек от работы в компании. Конечно, это невозможно в полной мере. Хотя бы дать выговориться, «выпустить пар» и немного развернуть человека в сторону «было и хорошее»...

Когда пора начать прояснять значение и смысл у собеседника? ВСЕГДА. Ведь каждый из нас вкладывает свой смысл в любое свое высказывание. Если же мы пользуемся такими понятиями, содержание которых неоднозначно, или говорим на одну тему с неожиданно разных сторон., будет очень ценно задать собеседнику несколько простых вопросов: •...

Не знаю как вы, но когда я нахожу то, что относится к 20%, которые дают 80% результата, моя душа поёт. В управлении есть всего несколько подходов, теорий, областей знаний, которые попадают в эти 20%. Модель ситуационного руководства, однозначно, отсюда. Это, просто и одновременно гениально работающая в реальных жизненных условиях модель того, как в целом работать с каждым сотрудником: повышать эффективность или результативность, развивать, вовлекать, отсекать выгорание и многое другое. В умелых руках конечно...

Влияние людей на проведение изменений в компании невозможно переоценить. Ведь главные изменения в них. Это всегда конкретные люди. Поэтому всегда оцениваю вероятность проведения изменений, анализируя: ⁃ отношение сотрудников (каждого, кто будет в этом процессе и на ком изменения отразятся) к тому, что планируем менять. А конкретно, считают ли они, что проблема существует; ⁃ насколько сотрудники примут или отвергнут те методы,...

Сегодня напишу только об одной, но крайне важной черте - гораздо более выраженной, чем у представителей других поколений. Способности к осознанному неподчинению. Правды ради, неосознанного неподчинения тоже достаточно, но наличие осознанного, меняет в корне наши ожидания по работе с ними. В случае, если среднестатистический молодой человек в возрасте до 25 лет, сочтет распоряжение руководителя неверным, опасным или наносящие вред, он не будет его выполнять...

Да, это моя главная тема - Интерес. Бесконечно говорю и пишу о ней, потому что считаю ее ключевой. Ключевой для: ⁃ возможности испытывать счастье и радость ⁃ сохранять необходимый уровень активности для достижения целей ⁃ чувствовать свою уникальность ⁃ выстраивать нужные отношения с окружающим миром ⁃ востребованности в той сфере деятельности, которой пожелаете ⁃ того, чтобы быть образцом и другом для своих детей ⁃ проживания любви Изначально человек может обладать или нет большой силой интереса, а возможно, иметь неустойчивый, быстро иссякающий интерес...

О чем чаще всего упоминают руководители, говоря о мотивации? О деньгах, условиях труда, каких-то общих возможностях, типа работы в команде или крутой компании. Руководитель часто выступает в роли этакого продавца, который знай что и говорит о среднестатистичеких мотиваторах. Зацепит этот нас до такой степени, чтобы с радостью тратить часть своей жизни? Зацепит что-то из вашего уникального набора предпочтений, мотивов, смыслов...

Принято решение о переводе сотрудника, работавшего руководителем группы, на должность руководителя отдела. Существующая мотивационная схема предполагает достаточно приличное увеличение постоянной части вознаграждения и появление процентов. На вопрос - достаточна ли эта мотивация для сотрудника? Отвечаю - Нет. Ему нельзя сразу все это давать. Потому что он: ⁃ обладает сниженной самооценкой в текущей ситуации ⁃ находиться в сильных эмоциональных переживаниях по поводу допущенной ошибки ⁃ повышенной...

Однозначно да. Сильнейший фактор, влияющий на привлекательность работы (придут ли они к вам) и их удержание. Что же хотят получить представители поколения z в этом направлении? Обобщения ниже конечно хороши, но я рекомендую смотреть желания конкретного сотрудника и решать, совпадают ли возможности организации с потребностями человека и насколько целесообразно их сближать в конкретном случае. Итак, о закономерностях. 1. По данным исследований от 63 до 87% зуммеров склонны принимать быстрые ( я бы сказала мгновенные) решения о смене работы...

Главная мысль, они остро нуждаются в обратной связи. Ее отсутствие не просто фактор демотивации, но и фактор формирования неудовлетворенности, что приводит к уходу. Как же давать обратную связь. Начну с положительной обратной связи. 1. Она должна быть мгновенной. Это значит сразу после завершения выполнения работ или достижения результата. Для этого, задания и их выполнение должны фиксироваться, чтобы те, кто должны отреагировать (руководитель, наставник, член команды), отреагировали сразу. Пусть и даже простым лайком...

Она дается, когда задача не выполнена, результат не достигнут или выполнение произведено не в рамках договоренностей. 1. Даем жестко по правилам предоставления обратной связи. Частично разъясню: только через описание поведения и договоренностей (поставленной задачи, целей, описанных технологий и т.д.) 2. Высказываемся осторожно, тщательно подбираем слова: никаких излишних обобщений, никаких бездоказательных предположений, никаких конфликтогенов...