Знаете ли вы, почему клиенты выбирают или не выбирают ваш продукт? Независимый консультант Алексей Назаров предлагает проанализировать весь технологический процесс в вашей компании, определить, как каждый из этапов влияет на ценность продукта, и какой вклад в нее вносит каждый сотрудник и отдел.
Согласно идеи Майкла Портера все этапы производства являются звеньями цепочки создания ценности. Поэтому важно понимать: сколько стоит каждый из этапов, и на сколько его значимость сопоставима с количеством денег, которые на него тратит компания.
Следующий момент в размышлениях руководителя: понять, какой отдел/функция/актив создает в компании максимальную ценность для клиента. Конечно, можно сказать, что все этапы важны, все вносят свой вклад, без одних не будет других. Но, еще раз: за что именно платит клиент?
В цепочке ценностей может быть много разных подразделений. Можно использовать схему, предложенную Портером, или дополнить ее, исходя из специфики бизнеса. Например, цепочка может выглядеть так:
- первое – научно-исследовательские работы;
- второе – производство;
- третье – логистика;
- четвертое – маркетинг;
- пятое – финансы;
- шестое – продажа;
- седьмое – трейд-маркетинг;
- восьмое – обслуживание.
Правило 1. Власть и финансы в компании должны распределяться в зависимости от величины вклада в конечный продукт.
Для понимания ценности продукта необходимо задать вопрос: почему клиент его покупает. И тогда может выяснится, что, например, потребителю он нравится, потому что на этапе научно-исследовательских работ удалось придумать передовой и удобный продукт, у которого нет аналогов и конкурентов. Безусловно, компания вкладывает деньги в его продвижение, но вопрос: а стоит ли это делать, если он сам по себе уникальный? Клиентам совершенно наплевать, на то, как ведет себя продавец, потому что максимальная ценность создана в подразделении, которое занимается научно-исследовательскими работами. И именно это покупают клиенты, а остальное – не важно.
Или, например, у компании очень дешевое производство. На выходе получается не очень качественный продукт, но себестоимость – низкая. А если это так, то власть и ресурсы компании должны быть переориентированы на производство. Производственники говорят: что, когда и в каком количестве нужно продавать, а продажи просто должны обслуживать производственную линию.
Все просто: вкладывайте деньги только в то, что приносит деньги и имеет значение для клиентов.
Правило 2. Изменение ценности продукта влияет на перераспределение денег и ресурсов внутри компании
Насколько стабильна и незыблема цепочка? Это зависит от решения и возможностей акционеров, ну и от ударов рынка, конечно. Изменить цепочку непросто и, как правило, это не быстрый процесс.
Например, компания производит огромные и мощные насосы для перекачки нефти. Репутация, история, связи с клиентами – все из прошлого. Цепочка создания ценности сфокусирована на производстве. Продуктовая линейка не меняется, компания обслуживает постоянных, «очень старых» клиентов.
Но времена меняются и меняется рынок. Отдел продаж приходит на производство и говорит, что такие насосы рынку больше не нужны. А производство говорит, что выпускать что-то другое очень сложно. Получается разрыв между целями компании, сфокусированными на производстве мощных насосов, и рынком, которому такой продукт больше не требуется. Чтобы остаться на плаву, нужно менять цепочку создания ценности.
И сложность здесь заключается в том, что власть находится в руках производственников, откуда ее нужно срочно убирать. Это весьма болезненно, но нужно понимать, что производственный этап жизни компании закончился. Если цепочку создания ценностей не трансформировать, банкротство компании будет весьма вероятным.
Другой вариант: уходить в нишу, где производственная мощь компании еще востребована. А если эта ниша совсем маленькая, а мощности компании в разы больше – резать затраты и структуру. Выбор стратегии – за руководством. Компания из указанного примера выбрала формирование новых ценностей и теперь инвестирует в развитие маркетинга.
Другой пример. Одна компания начинала как производитель флэш-памяти. Не самой надежной, но очень дешевой и со значительными объемами производства. Они работали на рынке В2В, их клиентами были производители компьютеров. В чем была их цепочка создания ценности? В способности дешево, быстро и много производить. Вот что покупали их клиенты: сочетание низкой цены и производственной гибкости.
Спустя некоторое время компания решила, что хочет сформировать сильный бренд: не товарный, а «именной». Топ-менеджмент решил продавать бренд, лояльность к бренду, его способность создавать поток клиентов и наличности. Почему это произошло? Потому что пришли совсем другие люди и начали по-другому работать. Как изменились ценности и приоритеты? Маркетинг и продажи получили полноту власти. Пик на производстве заметно снизился. Полки розницы компания заполнила своей продукцией еще на прошлом этапе, поэтому сейчас стали максимально инвестировать в бренд. На данном этапе максимальная ценность в цепочке создается отделом маркетинга.
Правило 3. Инвестируйте в те ценности, которые выделяют вас на фоне конкурентов.
Любая компания знает: нужно отличатся от конкурентов и быть в состоянии сказать своему потребителю, в чем именно заключается отличие. Это свое различие – дифференциацию – нужно холить и лелеять, а иначе смерть в ценовых войнах будет быстрой и жестокой. Джек Траут немного описал этот процесс в книге «Дифференцируйся или умирай». Авторы «Голубого океана» взяли идею Траута и составили чек-лист, как именно формулировать отличие вашего продукта от других.
Прежде всего, для этого надо составить кривую ценности (value curve), которая наглядно показывает ваши сильные и слабые стороны и ваши основные отличия от конкурентов. После этого стоит прекратить обращать внимание на слабые стороны и начать инвестировать исключительно в сильные стороны, отличия или уникальную совокупность отличий.
Инвестировать можно путем перераспределения ресурсов: какую-то деятельность стоит усилить, какую-то ослабить, что-то прекратить вообще и создать что-то новое. Это модель четырех действий:
- взять за основу цепочку создания ценности,
- определить, на каком этапе создается максимальная ценность,
- нарисовать кривую ценности (вашу и ваших конкурентов),
- определить области для инвестиций (использовать модель четырех действий).
Коротко:
Ценность продукта или услуги – это набор качеств, из-за которых клиент выбирает именно вас. Для эффективной работы необходимо понять: на каком этапе производства или каким отделом вносится наибольший вклад в создание ценности. От этого зависит распределение полномочий, ресурсов и бюджетов компании. Кто больше приносит пользы, тот больше и получает.
Добавлю одно очень важное замечание. Цепочка создания ценности с максимумом на персонале (отдела продаж или обслуживания) весьма опасна. По сути, это самая опасная цепочка создания ценности. Не стоит ее намеренно создавать. Такая цепочка не внедрена в компанию. Она может быть относительно легко отделена. Риски и неустойчивость становятся постоянным предметом для размышлений. И компаниям нужно предпринимать много усилий для того, чтобы сотрудники стали неотъемлемой частью компании. В некоторых сферах иначе делать не получается. Поэтому для рынка персонализированных услуг (адвокатских контор, аудиторских услуг, финансового консалтинга) характерно партнерство, пакеты акций, опционы и другое участие в собственности. В этом случае отделиться от «своей» компании и уйти в свободное плавание сотрудникам будет уже не так просто.
Почитать по теме:
- Майкл Портер. «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage).
- Джек Траут. «Дифференцируйся или умирай».
- Чан Ким и Рене Моборн. «Стратегия Голубого океана».
Автор: Алексей Назаров, эксперт по эффективному управлению продажами, бизнес-консультант, тренер.
Подписывайтесь на нас в ВК, ФБ и Ln
