Это люди, которые тоже приняли свое лидерство, но не справились с ним. Они так же, как и предыдущий тип, проявляли себя как лидеры уже с детства. Уже в школьные годы некоторые из них зарабатывали собственные деньги, организовывали вокруг себя группы людей — рокгруппы, горные или байдарочные походы…
Многие из них начали свой бизнес еще в институте, они были харизматичны, им легко удавалось сплачивать вокруг себя людей. Они ощущали себя удачливыми. Деньги им давались легко, так же легко тратились. Уже тогда можно было видеть некую необузданность, склонность к чрезмерному риску. Они не только явно демонстрировали азартность, но порой совсем не слышали свой страх. А бесстрашие равно безумию.
Нередко они выбирали экстремальные типы бизнеса, возили чемоданы наличных (в девяностые практически все, кто занимался бизнесом, были вынуждены это делать, но если одни делали это по необходимости, то эти люди делали это с явным наслаждением).
Они грубо нарушали закон, как им казалось, в погоне за прибылью, а на самом деле в погоне за возбуждающим азартом. Им льстило ощущение собственной грандиозности. Эти люди построили свой бизнес ярко и достаточно быстро, но не смогли удержать успех.
Кто-то окончательно разругался с партнерами, не умея управлять своим пылким нравом. Им было весело и интересно на начальных этапах бизнеса, который часто затевался за кухонным столом в кругу друзей.
Но они имели слабое представление о сотрудничестве взрослых людей, об умении договариваться и считаться с другими людьми. Кто-то незаметно для себя проиграл деньги в казино, кто-то спился в погоне за вечным праздником жизни. Кто-то пустился в любовные приключения, воспринимая семейные узы только как неволю. Разрушая свою семью, они причиняли сильную боль близким — по сути, отнимали у себя один из основных смыслов жизни.
В погоне за своей грандиозностью некоторые из них вкладывали средства в новые глобальные проекты, до конца не взвесив свои возможности, игнорируя голос разума.
Жизни этих людей, наделенных от природы такими яркими и мощными возможностями, трещали и разбивались на осколки, напоминая неуязвимый крейсер, который неожиданно напоролся на глыбу льда в темноте.
Немало этих людей погибло, а те, кто выжил, часто являют собой печальное зрелище. Кто-то в тюрьме, кто-то тяжело болен, кто-то пьет на Гоа. Кто-то живет с очередной молодой партнершей, не понимая — зачем это? Кто-то тужится построить на осколках новый бизнес. Кто-то продолжает зарабатывать безумные деньги, боясь остановиться хоть на минуту и заглянуть внутрь себя. Они хотели бы получить ответы на жизненные вопросы: почему я никому не нужен? почему меня не ценят мои дети? для чего я живу? кто я вообще? а что дальше? Но не могут.
Бессознательные детские запреты у этой группы клиентов оказались куда более глубокими и разрушительными, чем у первой. Их родители или люди, которые их воспитывали, не справились с их активностью и нестандартностью. Они испугались и не приняли их такими, какие они есть. Их безусловная природная одаренность в лидерстве напоролась на запрет Быть собой, запрет Быть близким. У кого-то — на запрет на Успех. На запрет на собственную Ценность. На запрет быть Здоровым.
Растить такого нестандартного ребенка — очень непростая задача, которая требует от родителя мудрости и собственной внутренней свободы. Непонимание и попытка вставить маленького лидера в жесткие рамки нормальности приводят только к бунту. К деструктивным детским решениям о себе и других людях. Эти решения впоследствии во многом и управляют жизнью этих людей.
Они не любят себя и не надеются на возможность быть любимыми. Этим людям кажется, что они сражаются с окружающей реальностью. А на самом деле их жизнь превратилась в сражение с тенями из прошлого. Болезненное прошлое, пока оно не осознано, побеждает всегда. Это закон психической жизни. И тогда, на первых этапах строительства своего бизнеса, когда они побеждали, им только казалось, что они свободны.
***
Я должен быть серьезным.
Антон воспринял это утверждение под давлением родителей. Оно подразумевало табу на легкость в работе и в жизни вообще. Родители транслировали послание: человек должен много и кропотливо трудиться, жить по расписанию, быть неповерхностным, как дедушка-директор. Только это даст уважение общества и чистую совесть. Однако Антон отторгал такой принцип. Сердцем он тянулся к той жизни, которую подсмотрел у любимого дедушки, — жизни, полной легкости, интереса, азарта. Поэтому Антон не следовал приказанию родителей. А бунтовал против него. Бунтовал всю жизнь.
— Бунтовал? — Антон был удивлен.
— Да, бунтовал. Бунт — это всего лишь неделание того, что от тебя требуют. То есть невозможность действовать по требованию. Это антисценарий, «сценарий наоборот». Человеку кажется, будто бы он делает то, что хочет. На самом же деле он просто изо всех сил старается не делать то, чего от него ждут. Бунт не имеет ничего общего со свободой. Бунт—это все то же ограничение спонтанности, все то же поведенческое клише, исключающее уникальную реакцию человека на происходящее в режиме реального времени.
Страх превращения в чиновника, страх утраты жизненной радости и непосредственности обернулся для Антона бунтом против регламента как такового. Организованность и планирование ассоциировались у моего клиента с несвободой, клеткой, серой тоской. Он избегал формализации отношений: расписания, временных рамок, четких указаний и т.д.
Именно это тотальное избегание постепенно разваливало компанию и чуть было не раздавило его собственную личность. Став большим и разнонаправленным, бизнес Антона больше не мог продвигаться вперед, не имея внутри себя жесткой структуры и четкого управления.
Сотрудники компании невольно перенимают стиль поведения руководителя. Подчиненные могут быть нетребовательными потому, что босс систематически показывает им пример нетребовательности. Нечеткость и необязательность в поведении босса дают невербальное разрешение: «Быть нечетким и необязательным на работе можно».
Организация — это модель семьи, раздутая до десятков, сотен или даже тысяч человек. У любой компании есть один или несколько родителей. Сотрудники компании отражают жизненную позицию руководителя. И сколь бы часто и жестко руководитель ни требовал исполнительности на словах, он не добьется ее, если сам не будет демонстрировать ее на деле. Дети стремятся повторить то, что родители делают, а не то, что они говорят.
— А разве можно в принципе совместить структурность и внутреннюю свободу? — спросил Антон.
— Почему нет? В вашем случае структурность не противоречит свободе, а, напротив, ведет вас к ней. Как раз-таки выйдя из собственного сценария, прекратив многолетний бунт, вы начнете разумно и эффективно расходовать собственные силы и талант. Вы освободитесь и сможете выбирать интересные, нужные для себя самого вещи. При этом у вас всегда будет оставаться внутренний ресурс на дальнейшее развитие. Человек, остающийся в сценарии несмотря ни на что, в итоге придет к тому, от чего бежит и чего больше всего боится. Оставаясь в сценарии «против костюма», вы неосознанно шли к развалу бизнеса, который мог бы обернуться для вас во сто крат более серьезной степенью несвободы.
— Господи, сколько же в моей голове было навоза! И я даже об этом не подозревал! — с юмором проговорил Антон. Потом он посерьезнел: — Знаете, вам нужно написать книгу про таких, как я. Сколько людей вокруг мучаются, они куда-то бегут, с чем-то все время сражаются… Может, это поможет им понять, что их проблемы живут внутри них самих…
Так, осознав наличие наиболее значимых детских решений, Антон смог по-новому взглянуть на себя. Но осознание — результат лишь малой части терапевтической работы. Я бы сказала, 30 процентов работы. Остальные 70 отводятся изменению детских стратегий. Точнее, замене детских стратегий на взрослые, одобренные самим собой. Это большой труд, требующий воли, терпения, усилий. И теперь мой клиент был к этому труду готов. Антон нащупал и осознал собственные цели. Он также понял, что мешает ему двигаться к ним. Сценарий, основанный на детских решениях, был выявлен и признан препятствием на пути к целям. Эпоха большой буквы «Z» в графе «Проблемы» была завершена. Антон не только осознал наличие проблемы, но и почувствовал острую необходимость ее решения.
Продолжение про спасающих лидеров читайте в моей книге «Бизнес и/или свобода».
С любовью, Ольга Лукина.
