Общие сведения о модели “revenue sharing”
Когда появился новый подход
Все новое основано на прошлых достижениях, поэтому, прежде чем говорить о новом опыте, оглянемся в недалекое прошлое.
Во второй половине XIX века появилась система отношений работника и работодателя - “gainsharing” или “доля в прибыли”. К началу Второй мировой войны ее использовали как инструмент материальной мотивации работников в промышленности, логистике, транспорте, медицине и других отраслях в 200 компаниях США и Европы. Система давала эффект и стала альтернативой индивидуальной мотивации.
При системе отношений “доля в прибыли” каждый сотрудник зависел от успеха компании, и наоборот. Поэтому предприятия получили дополнительную эффективность и гибко производственными мощностями.
Во второй половине XX века бизнес нашел новый способ экономить - передать часть своих непрофильных задач другой рыночной компании. При этом ключевым способом влияния на внешнего поставщика являлась система штрафов.
Штрафы имеют свои преимущества, однако имеют и ограниченное влияние на мотивацию партнера, а в некоторых случаях приводят к обратному эффекту. Этот подход стали называть “аутсорсинг”, противопоставляя его “инсорсингу” - использованию собственных ресурсов.
На стыке двух способов оптимизации процессво: передать функции внешнему исполнителю или отдать работнику долю от прибыли, - появился новый подход.
“Revenue sharing” или “доля в выручке” - способ передать непрофильные функции на аутсорсинг, однако аутсорсер при этом получает часть выручки, которая опередена в договоре.
Преимущества подхода “revenue sharing”
Подход “revenue sharing” сильно отличается от системы фиксированных вознаграждений исполнителя. При этом я искренне верю, что это не революционный, а эволюционный путь оптимизации и развития бизнеса.
Дальнейшие примеры работы и практики отношений “revenue sharing” я буду описывать на примере собственной практики. Для удобства я буду описывать отношения "бизнес - аутсорсер".
"Бизнес" - это компания, которая заказывает услуги и платит за них долей в своей выручке.
"Аутсорсер" - исполнитель, который получает какую-то долю выручки за свои услуги.
Перечислю некоторые важные преимущества. О минусах я поговорю в самом конце статьи.
Распределение рисков
Риски бизнеса теперь частично перекладываются на аутсорсера. Это финансово-правовая часть отношений, в которой необходимо учитывать риски, которые непосредственно влияют на финансовые показатели владельца бизнеса и которыми управляет аутсорсер.
В ИТ-аутсорсинге для операторов связи такой риск - качество обслуживания инфраструктурного оборудования и линий связи. От их работы зависит объем переданного трафика на территории присутствия, а падение трафика неизбежно приводит к снижению выручки оператора и дохода исполнителя.
Правда, есть доля неконтролируемых рисков для компании аутсорсера - отток абонентов, связанный с естественным перемещением людей или положением на рынке: снижением цен, ростом конкуренции и другими.
Результативность
Предоставив аутсорсеру долю в выручке, бизнес гарантирует себе работу результативной команды, которая всеми силами будет поддерживать качественные услуги.
Аутсорсер зависит от выручки оператора, поэтому будет управлять издержками и 100%-ой загрузки собственных специалистов чтобы получить больше прибыли.
Простота
Легко рассчитать бюджет и провести взаиморасчеты. К этому добавляется прозрачность. Не важно какие на самом деле были расходы у аутсорсера и как много он использовал ресурсов. Количество выездов, заявок в сервис-деске не влияет на вознаграждение.
На выручку может повлиять качество исполнения запросов. Параметр качества может быть частью соглашения об уровне услуг и влиять на штрафы.
Скорость
Я верю в технологическую сингулярность. Мы живем в период, когда нельзя отделить одно технологическое изменение от другого. Производители процессоров не успели сменить один техпроцесс производства чипов, а уже появился следующий. Или два. Не у всех жителей Африки есть связь, а в Европе и Азии уже внедряют стандарт 5-го поколения. Подобную картину мы наблюдаем во всех отраслях.
Привлечение внешних ресурсов дало компаниям скорость. Быстрее выпускать продукты на рынок, быстрее привлекать потребителей, быстрее собирать обратную связь. Однако аутсорсер, который получает долю от выручки, заинтересован еще быстрее выводить инновации на рынок, еще быстрее отвечать на запросы бизнеса.
Аутсорсер стремится:
- быстрее ремонтировать;
- устанавливать новое оборудование;
- внедрять новые технологии.
Бизнес получает высокую скорость реакции, мгновенный отклик, сокращает затраты на развитие и меньше теряет в упущенной выгоде.
Подход “revenue sharing” помогает создавать и выводить на рынок новые продукты с нулевыми издержками, объединяя усилия с партнерами.
Практика “revenue sharing” в России
В России сложно найти действующую практику участия партнеров в выручке компании. Есть несколько непубличных примеров в банковской отрасли.
Можно отнести к таким проектам использование операторами связи общей инфраструктуры - антенно-мачтовые сооружения, ВОЛС и пр., Правда есть отличие - в этих случаях совместно потребляется оборудование, при этом риски несет владелец инфраструктуры, и свои риски компенсирует стоимостью услуг.
Мое глубокое убеждение, что направлений использования и эффекта от подхода "revenue sharing" может быть больше.
В среде операторов связи я вижу 2 пути:
1. Работать с оттоком абонентов. Есть явные причины оттока - переход на более низкие тарифы конкурентов, отказ от невостребованных сервисов. Есть менее явные поведенческие шаблоны. Умение работать с ними может сократить отток или создать дополнительную выручку.
Строить модели заново или проводить исследования - дорогое и долгое удовольствие. Можно отдать часть выручки от этой функции профессионалам и сэкономить бюджет.
2. Продажи услуг на слабо освоенных территориях. Отдать функцию продажи, увеличивать свое присутствие и выручку. 3/4 россиян старше 12 лет уже используют интернет для работы и развлечений. Остается еще 1/4 населения, которую можно привлечь.
Если у вас есть другие примеры - пишите мне на почту.
Сложности использования подхода “revenue sharing”
Я искренне верю в то, что модель “revenue sharing” - следующий этап развития связей между бизнесом и внешними исполнителями. И основа этих взаимоотношений - партнерство.
Однако текущий этап развития рынка аутсорсинга и экономических отраслей не позволит внедрить этот подхода повсюду.
4 препятствия:
- Нет оптимизации в некоторых отраслях и нет необходимого дохода.
- Партнеры не верят друг к другу. Сложно убедить бизнес перейти на эту модель.
- Многоуровневая система управления выручкой и рисками влечет за собой долгий процесс финансового моделирования и анализа.
- 6-8 месяцев нужно привыкать друг к другу. Выявляются скрытые проблемы, которые годами существовали в компаниях и были кому-то удобны.
Есть и субъективные факторы: зависимость партнеров друг от друга, необходимость сокращения или перевода тысяч рабочих мест, личные интересы топ-менеджеров.
Эти факторы влияют на эволюцию отношений между компаниями. Поэтому мы продолжаем жить в старой, неудобной, но привычной парадигме:
- Сыграли конкурс;
- Выбрали самого дешевого подрядчика;
- 1-3 года ругались с ним из-за качества
- Оценили бюджет - отняли 10% и
- Опять отправили на конкурс.
Так продолжается по 5-8 лет. Появляются новые проблемы - копятся ошибки и поломки, уходят клиенты, падает выручка, растет недовольство топ-менеджеров и акционеров. Мы работаем внутри сложных систем, где все связано.
Не хочу показаться пессимистом. Я вижу сдвиги в понимании ситуации и преимуществ модели “revenue sharing” у глобальных рыночных игроков и уверен, что через 3-5 лет обзор практики в России будет больше.
С верой в светлое будущее!
