Ниже — четыре примера того, как увлечённые руководители теряют управляемость компанией, сосредотачивая внимание на чём-то одном. Конечно, это не такая редкая история, и у неё есть свои причины. А раз есть причины, может быть и решение. Не универсальное, а рамочное. Чем заполнять рамку, каждый руководитель будет решать сам.
Предлагаю поразмышлять над вопросами:
🔘В чём причина таких историй (смотрим, конечно, через призму системного подхода — психоанализ руководителей не проводим)?
🔘Каким может быть решение для таких ситуаций?
Визионер стартапа
Основатель технологического стартапа генерирует блестящие идеи и выступает на конференциях с вдохновляющими речами о будущем индустрии. Однако он совершенно не контролирует процесс разработки продукта, игнорирует жалобы команды на нереалистичные сроки и технические проблемы. В итоге ведущий разработчик, обладающий сильными техническими знаниями и авторитетом в коллективе, начинает самостоятельно принимать ключевые решения по архитектуре проекта, фактически подменяя технического директора и направляя разработку в соответствии со своим видением, которое может не совпадать с изначальной задумкой визионера.
Духовный наставник
Руководитель некоммерческой организации увлечён трансляцией высоких ценностей и миссии, проводит вдохновляющие собрания и публикует проникновенные посты в социальных сетях. Однако он не замечает, как уставшие от бюрократии и низкой заработной платы сотрудники начинают искать неформального лидера — самого инициативного и неравнодушного члена команды, который берёт на себя организацию внерабочих мероприятий, сбор подписей под петициями и неофициальное представительство интересов коллектива перед руководством.
Поклонник коучинга
В компании внедряется новая система управления, которую активно продвигает CEO, вдохновлённый современными коучинговыми методиками. Он проводит мотивационные сессии и призывает к «самостоятельности и ответственности». При этом он игнорирует растущую тревожность сотрудников из-за неопределённости новых процессов и увеличения нагрузки. В этот момент опытный и уважаемый линейный менеджер берёт на себя роль неформального лидера: успокаивает коллег, помогает им разбираться в новых правилах и фактически становится центром принятия оперативных решений на своём уровне — минуя формальное руководство.
Идейный вдохновитель
В преддверии потенциального слияния компаний CEO одной из них полностью сосредоточен на переговорах и стратегическом планировании интеграции. Он перестаёт уделять внимание текущим операционным вопросам и взаимодействию с собственной командой, которая испытывает страх перед грядущими изменениями и неопределённостью своего будущего. В этой ситуации самый амбициозный и проницательный руководитель среднего звена начинает активно налаживать связи с ключевыми фигурами в другой компании, формируя свою команду и готовясь к новой расстановке сил, фактически становясь неформальным лидером, влияющим на исход слияния изнутри.
В кейсах часто мыслим «взрослыми», «правильными» категориями:
Надо ПРОСТО больше общаться с людьми.
— А если я разрушаюсь от общения?
Надо ПРОСТО уделять внимание нелюбимым направлениям.
— А как это делать, если инстинкт самосохранения автоматически уводит внимание в сторону?
Надо ПРОСТО выйти из операционки.
— А как выйти, если ремесло — мой источник энергии, и без него я выгораю ещё быстрее?
В общем, всё это похоже на «надо ПРОСТО полюбить себя».
Непросто это. Ох, как непросто. Не хватает внутреннего ресурса, чтобы ПРОСТО взять и перестроить процессы.
Чтобы изменить привычное, нужно накопить внутреннюю агрессию, энергию. А без неё… сколько бы мы ни начинали новую жизнь с понедельника — к пятнице 99% возвращаются в старое русло. Оставшийся 1% заводит блог и рассказывает, как всё просто. Хотя и им непросто. Им как раз нужно внимание аудитории для поддержания привычек новой жизни.
Помним: энергия там, где внимание.
Единственный ресурс, который можем относительно свободно перенаправлять, в том числе откупаясь от неприятного, невозможного, противного и т.п. — это деньги.
Ещё — административный ресурс. Он тоже даёт возможность перераспределять. И если эти четыре ситуации рассмотреть с позиции того, что как минимум один из этих ресурсов у героев точно есть, то каким может быть решение?
Автор: Татьяна Иванова, психолог
Больше интересного от автора по этой теме:
