Как навести порядок в проектном управлении с помощью 1С:УНФ+PM, специализированного решения «Управление проектной фирмой»?
Ваш бизнес - проектно-ориентированный. Договоры имеют этапы со сроками выполнения, бюджеты, даже проводятся созвоны, на которых то и дело приходится разгребать вопросы такого порядка: заключили договор, а делать некем, потому что Маша уходит в декрет, а Петя завален работой, а другим поручить этот участок работы ну никак нельзя.
Подрядчик уже в который раз подводит со сроками, надо бы с ним серьезно поговорить. Заказчики все как сговорились - каждый по три раза переносит срок оплаты на недельку, а нужно что в текущем, что в следующем месяце - платить зарплату, и на следующий месяц уже хватает впритык.
Продавец уже неделю не может посчитать коммерческое предложение, хотя уже 8 раз такую работу делали. Что сложного то? Ну покопался бы в архивах у уволенного год назад Санька, точно бы нашел! Я же помню, как быстро Санек считал. Ушел только. К конкурентам. И им теперь быстро считает, а мои нынешние – не умеют.
Если вы ищете надёжную систему для управления проектами — обратите внимание на «Бит.Управление проектами» на базе 1С:Документооборот. Подробнее на сайте.
И есть пульсирующая мысль, что без вашей руки, участия, времени – все это рассыпется максимум за месяц.
Скажу Вам по секрету, что такие и подобные проблемы неизбежны, когда нет системы управления своим проектным бизнесом.
Ну почему же нет системы! Вот, проекты то делаем, и даже есть у нас патенты, классные результаты в 3 случаях из 5-ти, даже один раз в рентабельный бюджет попали и еще у нас целых 3 руководителя проектов, вот только они «Снежинки», такое-сякое поколение зумеров, не знают, что работать нужно много и всегда. Коммуникация и упорство - наше все, пусть чаще встречаются с Заказчиком, разговаривают с людьми лицом к лицу и тогда 90% проблем будет решено. Вот только они почему-то не успевают… И говорят, что проектное управление – оно другое, нужно выбирать подходящие проекты, которые фирма в состоянии выполнить в указанные в договоре сроки, планировать трудоемкость и рассчитывать рентабельность, а затем последовательно и постоянно управлять сроками по всем этапам всех проектов, смотреть за бюджетами, решать ресурсные конфликты, разбирать вопросы по качеству, создавать какие-то нормы, базы знаний, регламенты и шаблоны. Заниматься вопросом управления проектами по технологии. Ну ерунду же несут?
Еще раз. Давайте подумаем. Вручную можно прекрасно управлять одним, ну может тремя, даже пятью проектами. По старинке. Но если проектов хотя бы десяточек-другой, а то и больше, то как контролировать весь портфель заказов и ничего не упустить?
А если еще четверо Заказчиков вот-вот созреют? Что дальше? Работать 24 на 7? Отказываться от новых контрактов? Нанимать больше людей, но мы не успеем их подготовить к дате стартов…
Любой бизнес - как процессный, так и проектный - всегда про верные расчеты. Но что посчитать, когда управляешь проектами? Будущее? Оно же меняется! Планы меняются. Ну как бы… Да. С одной стороны, сложно не согласиться, но будущим тоже можно управлять. Не полностью, но иметь план А, Б, В и комплект решений к этим планам - вполне можно. Задача управления будущим никогда не решается на 100%, но снизить неопределенность можно. И принимать решения, опираясь на план-фактный анализ намного проще. Не находите?
Итак, с чего начинаем распутывать ворох?
Первое – с диагностики состояния и с того, что сильнее всего болит на фирме. Все как в классической медицине. Ну почти. Для диагностики зрелости проектного управления тут лучше использовать не лабораторию под домом, а Модель Гарольда Керцнера, предназначенную для определения зрелости проектного управления.
Уровень 1. Описание компании, которая находится на этой ступени: Терминология, базовые знания. Компания понимает, насколько эффективен проектный менеджмент и как важно изучить его и начать применять. Однако пока изучена лишь терминология, усвоены основные моменты. Возможно, проектный менеджмент уже используется в какой-то степени.
Уровень 2. Общие процессы, их определение. Осознаётся необходимость разработки процессов управления проектами, чтобы инициировать их и успешно реализовывать в любом количестве. Первые процессы уже определены и описываются.
Уровень 3. Единая методология. Проекты объединяются в портфели - всей организации или по подразделениям. Разрабатывается единая методология для реализации определённых групп проектов.
Уровень 4. Бенчмаркинг, или эталонный сопоставительный анализ. На этом этапе компания понимает, что для того, чтобы преуспеть, ей надо совершенствовать процессы. А для этого — анализировать их и адаптировать таким образом, чтобы они позволяли добиваться наилучшего результата.
Уровень 5. Целевой. Постоянное улучшение. Непосредственно ступень, на которой анализируются данные, полученные в ходе сопоставительного анализа, и принимается решение о расширении единой методологии согласованного управления проектной деятельностью.
На какой ступень Ваше проектное управления?
На первой, второй, а может на третьей? Ничего, Москва не сразу строилась.
И если Вы хотите лучше управлять сроками проектов, бюджетами, трудоемкостью, отслеживать рентабельность и видеть как риски, так и возможности до того, как они возникли – Присоединяйтесь к бесплатному вебинару по 1С:УНФ+РМ — старт 20 мая! Регистрация
Приходите, будет интересно и полезно!
Контакты:
Наш Telegram-канал
Наш адрес для связи с заказчиками и партнерами: erp.lab@1cbit.ru 📬
Наш сайт - https://1solution.ru/
