Для того чтобы команда выполняла задачи четко и в срок, руководителю важно научиться правильно делегировать, мотивировать, давать обратную связь и управлять подчиненными таким способом, которым они управляются.
❗️Классическая ошибка — не учитывать личностные и профессиональные особенности работников при общении.
Для того, чтобы ее исправить, не нужно составлять психотип каждого сотрудника компании. Достаточно знать простые истины, изложенные здесь, и строить диалог, опираясь на них.
"Легче понять, насколько сотрудник осознает задачу и обладает необходимыми навыками для её выполнения — в самом начале её постановки".
Если вы, будучи руководителем, задаёте вопрос своему подчинённому наподобие - "Всё ли тебе ясно?" вы совершаете ошибку. Потому, что почти каждый склонен отвечать утвердительно, опасаясь показаться некомпетентным перед руководством.
Вместо этого спросите:
- Расскажи, с каких шагов ты начнешь выполнение этой задачи?
- Сможешь выполнить её к пятнице?
- Расскажи свое понимание задачи, что нужно сделать?
Это поможет понять, движется ли сотрудник в правильном направлении, совпадает ли ваше понимание задачи и адекватно ли он оценивает свои возможности. Чтобы предотвратить возможные ошибки, попросите его обдумать план действий на случай непредвиденных обстоятельств.
Спросите:
- С какими трудностями можешь столкнуться?
- Что тебе кажется самым сложным в этом деле?
- Давай сразу решим, как нужно поступить, если ты поймешь, что выполнить в срок не получится?
- Что ты сделаешь, если вот на этом этапе все пойдет не так, как запланировано? К кому обратишься за консультацией?
Когда ставите сотруднику новую задачу, не бойтесь объяснять всё максимально подробно, словно разговариваете с ребёнком. Разделите задание на этапы и контролируйте выполнение каждого шага. Повторяйте этот подход до тех пор, пока сотрудник не начнёт стабильно успешно справляться с задачей.
Взяв ассистента, я спросил, умеет ли он работать с договорами, и получил утвердительный ответ. Поверив на слово, обнаружил множество ошибок в подготовленном договоре — начиная от дат и цифр и заканчивая актами. Вывод: стоило сразу уточнить, насколько он понимает, что конкретно требуется сделать, какие аспекты следует учесть при подготовке договора, а также попросить его проверить даты и цифры. Предоставить примеры и тестовое задание. Это позволило бы сразу определить уровень подготовки к выполнению конкретной задачи, понять, каких результатов ожидать, нужна ли дополнительная подготовка, сколько времени потребуется на выполнение с учётом возможных ошибок и других факторов.
Если сотрудник уже успешно выполнял подобные задачи, то вопросы излишни. Не стоит чрезмерно контролировать таких специалистов или расписывать им задачи пошагово — это может вызвать недовольство и снизить мотивацию. Опытным сотрудникам достаточно обозначить желаемый результат и установить сроки. Они сами разберутся, что и как нужно сделать.
Мотивируй правильно.Одни стремятся к достижению целей и вдохновляются перспективами, другие на избегание проблем в настоящем. Учитывайте это при обратной связи и контроле задач.
Для первых, эффективней использовать позитивный подход — фокус на результате: «Вот здесь можно улучшить. Если изменить подход, результаты станут ещё лучше». Такие работники видят возможность роста и стараются достичь большего.
Те, кого будущее не особенно волнует, лучше реагируют на негативные стимулы — избежание проблем: «Если не внести изменения, возникнут такие-то проблемы».
У меня был сотрудник, который регулярно опаздывал. После моих слов о том, что дисциплина важна для карьерного роста и повышения зарплаты, ситуация не изменилась. Зато когда я начал предупреждать о конкретных последствиях (лишение премии, возможное увольнение), дело сдвинулось.
Мой партнёр по бизнесу. Здесь наоборот. Он отлично реагировал на позитивное стимулирование: обещания бонусов и перспективы делового сотрудничества заряжали его энергией, а вот угрозы лишиться чего-либо демотивировали его. Поэтому, важно понимать, кто перед вами: человек, стремящийся к успеху, или тот, кому важнее избегать неприятностей.
[/url]
Процесс и результат.Люди процесса сосредоточены на деталях и этапах работы. Любят уточнять каждый шаг, строго следуют регламентам и стремятся сделать всё идеально. Однако, у них возникают сложности с представлением конечного результата. Такие сотрудники иногда затягивают выполнение задач, потому что хотят довести каждую деталь до совершенства. Если возникают сбои в процессе или отсутствует чёткий регламент, они могут растеряться и не знать, как двигаться дальше.
Люди результата стремятся быстро достигать поставленных целей. Они сосредотачиваются на конечном итоге и зачастую пренебрегают деталями процесса. При работе с такими сотрудниками крайне важно чётко разъяснить, каким они должны видеть конечный результат и в какие сроки его достичь. Необходимо добиться совпадения вашего видения с их пониманием задачи. Ведь для "результатника" важен итог, а детали процесса отходят на второй план. Если начать обсуждать с ним нюансы технологии и методы выполнения, он может проигнорировать этот разговор. Тем не менее, важно проговорить эти моменты, чтобы закрепить порядок выполнения задачи. Если не хочется тратить время на подобные обсуждения, чтобы не вызывать раздражение и демотивацию, можно добавить к команде "процессника". Такое сочетание станет идеальным: "процессник" обеспечит соблюдение всех этапов и деталей, оставляя "результатнику" фокусироваться исключительно на достижении конечной цели.
Как управлять недовольными.
- Недовольные по факту: есть объективные причины для недовольства. Руководители часто совершают ошибку, пытаясь подавить само недовольство вместо того, чтобы устранить причину. Задача в том, чтобы решить проблему, которую поднимает сотрудник. Тогда он не только вернется к нормальной работе, но и станет лояльным.
- Недовольные дети: часто выражают своё недовольство независимо от качества работы. Даже выполняя задачи на высоком уровне, они ворчат и жалуются, но делать что-то для исправления ситуации не хотят. Бороться с этим бесполезно, руководителю остаётся лишь принять решение: готов ли он мириться с ворчанием ради качественной работы.
- Недовольные для прикрытия: используют недовольство как способ оправдать свою неэффективность. Они могут ссылаться на общие недостатки системы («всё неправильно организовано», «зарплата низкая») без конкретики. Чтобы вывести их на чистую воду, задавайте конкретные вопросы: «Приведи пример», «Опиши подробнее», «Сколько времени ты затратил?» и т.д. Недовольство такого рода быстро рассеивается, когда оно становится предметом анализа, и сотрудник возвращается к нормальному рабочему процессу.
Случай из практики: когда недовольство скрывает внутренние проблемы человека. Один из руководителей постоянно жаловался на низкую зарплату, хотя, его доходы были достойными. Я поднял всю документацию и подсчитал, сколько компания выплатила ему за определенный период. Его заработок включал оклад, проценты за результаты и премии, и общая сумма оказалась значительно выше рыночных зарплат для аналогичных позиций. Когда я показал ему эту цифру, он был удивлён. Оказалось, что он сам не отслеживал свои финансы, не замечал реальных доходов. В периоды высокой прибыли он тратил деньги на аренду автомобилей, дорогие путешествия и прочие удовольствия, не задумываясь о долгосрочной финансовой стабильности. В итоге у него создавалась иллюзия нехватки средств, хотя на самом деле проблема заключалась в неправильном управлении личными финансами. Этот опыт помог сотруднику осознать свои ошибки и изменить отношение к деньгам. Моё вмешательство привело к тому, что недовольство сменилось пониманием и ответственным отношением к своим доходам.
Жёсткость руководителя— важный аспект управления, но он не должен ассоциироваться с агрессией или грубостью. Быть жёстким — проявлять твёрдость в принятии решений и требовать высокого уровня ответственности от своих сотрудников. Это помогает сохранять авторитет и уважение среди коллектива.
Однако многие руководители ошибочно полагают, что быть мягким — значит завоевывать доверие и лояльность сотрудников. Хотя такая стратегия имеет свои плюсы, она может привести к снижению производительности и нарушению дисциплины. Интересы руководства и сотрудников часто различаются: первые стремятся максимизировать прибыль, вторые — минимизировать усилия и увеличить заработную плату. Если руководитель не проявляет достаточной требовательности, сотрудники начнут находить способы уменьшить нагрузку, что негативно скажется на результатах бизнеса.
Тем не менее, важно различать жёсткость по содержанию и жёсткость по форме. Первая относится к сути ваших требований и ожиданий, вторая — к манере общения. Агрессивные высказывания, крики и оскорбления не добавят вам уважения. Компетентные специалисты, ценящие развитие, вряд ли потерпят такое обращение и уйдут к конкурентам. Остаться могут лишь те, кто не уверен в себе и боится потерять работу, что также негативно сказывается на общей атмосфере в коллективе.
Если вы сорвались и проявили жёсткость в форме агрессии, важно извиниться. Однако делайте это правильно: не извиняйтесь сгоряча, а лучше соберите совещание спустя некоторое время и проанализируйте произошедшее. Таким образом, ваши извинения не будут восприниматься как проявление слабости, а покажут вашу способность признать ошибки и взять на себя ответственность. Это укрепит ваш авторитет и сделает сотрудников вашими союзниками.
Автор: Денис Сергиенко
Конфликтолог
Получить консультацию автора на сайте психологов b17.ru
