Питер Шолтес (20.11.1938-11.07.2009) вошёл в пантеон гуру менеджмента, написав в соавторстве книгу «Справочник команды», которая была названа американцами одной из 100 лучших бизнес-книг всех времён. Самая известная его работа – «Справочник лидера» была опубликована через пять лет, в 1998-м. Шолтес был приходским священником, затем консультантом по управлению и позднее писателем. Его имя всегда связывают с именем Уильяма Эдвардса Деминга, верным последователем которого он был. В 2024 году день памяти Питера Шолтеса 11 июля отмечался в 15-й раз, и поскольку новое поколение менеджеров о нём не знает, мы решили создать эту страницу.
Идеи Питера Шолтеса
В главе, посвящённой лидерству, автор «Дао Белой Вороны: Управление изменениями, нацеленное на развитие» упоминает Шолтеса как иллюстрацию к невыученному нами уроку. Шин утверждает, что россияне, позаимствовав у Америки такое занятие, как управленческое консультирование, не заметили важной детали. В православной стране священники не оставляют церковь ради карьеры в консалтинге (вполне обычное дело в США) и не творят себе кумиров. Многие российские консультанты неохотно соглашаются с тем, что их обычная цель – сильная проповедь, а не разрешивший свою проблему руководитель. Гендиректора ожидают от человека на кафедре не откровения, а прикладной пользы, но в заимствованной культуре бизнес-образования это не обязательно. Задача проповедника – вдохновлять, распространять идеи гуманизма. Для страны, построенной на костях коренного населения и не знавшей опыта социализма, такой подход вполне оправдан. Но вот у нас...
Ситуация забавная: наши проповедники поколения Х, не пережившие на своей шкуре всех прелестей капиталистического труда, выросшие в социальном государстве, на христианском по своей сути советском кинематографе и не столкнувшиеся с угнетением и после Перестройки, повторяют американские нарративы – они призывают российских управленцев возлюбить гуманистический менеджмент. А какой он у нас – античеловечный?...
Проблема не в том, что мы потратили четверть века на изучение зарубежного опыта, а в том, что отказались от самопознания. Мы подменили его самокритикой, самоуничижением и отказом от суверенитета в управленческих идеях. Если в каких-то вопросах России и помогла либерализация общества, то точно не в этом. В эпилоге к своему «Дао» Шин призывал российского читателя к импортозамещению идей задолго до того, как у нас для этого появился исторический шанс.
Есть ли у американских коллег светлые идеи? Разумеется. В архиве Международной Гильдии Перемен Kinsmark сохранился видеосюжет, записанный в июле 2009 г. в Москве примерно через неделю после кончины Шолтеса. Вот он.
Чтобы расширить ваше представление о концепции изменений и лидерства Шолтеса-Деминга, рекомендуем следующие видео. Вы можете выбрать титры на русском языке. Если видео-хостинг закроет доступ к записям, мы бы хотели узнать об этом из вашего комментария.
Идея 1 – HRM в постдеминговскую эпоху
Идея 2 - Подлинное совершенствование, а не иллюзия прогресса
Идея 3 - критика Управления по целям
Метод Управления по Целям – что не так?
Главу из книги Питера Шолтеса (Peter Raymond Scholtes; 1938–2009) «Настольная книга команды» перевёл Ю.Т. Рубаник для сайта deming.ru
Руководители американских компаний – это, как правило, твердые орешки, которые многого достигли в жизни. В конце концов именно их усилиями в стране построена самая мощная экономика, какую мы только знаем. Но, тем не менее, острие ее конкурентоспособности сейчас затупилось, оказавшись в ловушке устарелых методов управления организациями – руководители не могут использовать в полной мере потенциал своих работников. Тем самым организации не могут поспеть за развивающимися потребностями своих потребителей и теряют их.
Большинство американских руководителей ведут свои дела, по крайней мере их часть, на основе управленческого подхода, иногда называемого «Управление по целям» (Management by Objectives). Он практикуется почти всеми ведущими американскими корпорациями, ему обучают почти во всех американских школах бизнеса. И именно на счёт этого подхода относят достигнутый Америкой успех.
«Управление по целям» имеет свою логику и последовательность. Как показано выше, он делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчётности. Традиционные организационные схемы демонстрируют поэтому цепь подотчётности, где цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления.
Ограниченность «управления по целям» коренится в числовых нормах. «Управление по целям» уделяет мало внимания, если вообще это делает, процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются ничем иным, как произвольными цифрами.
В результате такого подхода рабочие, мастера, руководители оказываются участниками «игр» – необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте.
Использование числовых норм, заданий, на основе которых организовывается и оценивается работа, вызывает множество проблем:
Близорукое мышление: В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, вознаграждается усилие тех, кто даёт видимые сейчас и измеряемые результаты. То, что находится сейчас в поле зрения и что можно численно оценить, получить наибольший приоритет, даже если само спасение компании зависит от деятельности, которую не оценить количественно, но которая важна с точки зрения перспектив достижения долговременных целей.
Высшее руководство дает задания руководителям среднего звена, а те возлагают соответствующие задания на своих работников. Работники борются за выполнение этих заданий, вынужденные игнорировать, возникающие при этом дефекты, а также то, где и когда они скажутся. Всем приходится бороться с проблемами, которые были порождены недостатками работы других отделов и служб компании. Цикл замыкается. Работники слишком заняты выполнением плана, чтобы успеть подумать, что они отправляют потребителям.
В этом климате удовлетворения сегодняшних числовых заданий и норм, создаётся и определенная рабочая культура, мораль, ощущение того, что важно, а что не важно.
Но этот подход разрушает усилия по производству качественной продукции и понизит также и нравственные качества работников.
Смещенный фокус: Если руководитель и работники понимают реальные возможности системы, то что нового и полезного может им дать новая числовая норма? На самом деле числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать только улучшив систему.
Если руководители и рабочие не знают истинных, реальных возможностей системы, числовые нормы не что иное, как нечто высосанное из пальца, взятое с потолка. Взятый с потолка показатель либо переоценивает, либо недооценивает истинных возможностей системы. В любом случае он мало помогает работникам, организации или потребителям.
Внутренний конфликт: Система числовых норм и контрольных показателей вызывает внутренний конфликт в организациях. Показатели, которые направляют и руководят усилиями одного подразделения в смысле немедленной оценки его деятельности, очень часто противоречат показателям, установленным для других отделов и служб.
Например, когда на торговых агентов, отделы сбыта давят, чтобы они увеличивали объемы продаж, они начинают обещать то, что производство не в силах дать. Разработчики передают новое изделие в производство чересчур быстро, сырым. Ответственные по закупкам, отдел снабжения закупают материалы, которые негде хранить и которые не годятся для тех, кто занят в производстве.
Плановые службы, руководители разрабатывают программы, которые персонал не имеет средств реализовать. Эти конфликты между отделами и подразделениями ведут к взаимным обвинениям и бесконечной цепи объяснений и оправданий («Если бы не они, то мы бы...»). Каждая группа борется за выполнение своих показателей, независимо от других групп. Расцветают коалиции, заговоры, войны.
Игры с числовыми показателями: Очень часто установленные числовые нормы невозможно выполнить, т.к. они превосходят реальные возможности системы. Но поскольку положение людей или подразделений может пострадать, если эти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы создавалось впечатление, что задание выполнено.
Таким образом, они принуждаются действующей системой играть в неприятные игры: подделывать, искажать отчётность или изображать бурную деятельность по достижению целей, вместо того, чтобы улучшать систему. Все эти шарады заставляют охранять доступ к реальной информации от чужаков и создают большую или малую ложь, дезинформацию. Чем больше давление с целью получения недостижимого результата, тем больше вероятность обмана.
Больше страхов: Наихудшим недостатком «Управления по целям» является страх – страх того, что случится, если приказы и задания не будут выполнены в точности (не получить продвижения по службе, попасть в немилость, потерять работу). Страх – это основной мотиватор в системе «Управления по целям». Чем более жёсткие и нереалистичные показатели» тем больше страх.
Глухота по отношению к нуждам потребителей: «Управление на основе целей» заставляет компанию обращать взгляд больше на свои внутренние проблемы, чем во внешний мир, в котором находятся потребители компании. Чувство удовлетворения от сделанного приходит при достижении плановых заданий, а не от удовольствия, что ты производишь продукцию, которая нужна и восхищает ее потребителей.
Все эти проблемы накладываются друг на друга, искажая реальные возможности и облик организации. Люди думают, что они делают хорошую работу и действуют правильно, и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации, которые были созданы на основе «Управления по целям». В результате возникает ощущение благополучия, уверенности в будущем, подобные тем ощущениям, которые были у команды и пассажиров «Титаника», в то время, как этот самый лучший по конструкции корабль приближался в тумане к айсбергу.
Бонус для тех, кто дочитал – доклад соавтора Деминга, проф. Барбары Лаутен на конференции в Институте Деминга в 1993 году. Она упоминается в той самой записи Kinsmark 2009 года.
В докладе Барбара описывает эволюцию процесса трансформации, а также роль и обязанности лидера в создании, управлении и поддержке изменений. Сообщите, если обнаружите однажды, что ссылка устарела.
Автор: Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, elena-markushina.com) – профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента.
От Редакции
Эта статья написана живым человеком без применения нейросетей, приложений и т.п. В неравной борьбе каналов за читательское внимание, пожалуйста, поддержите нас подпиской и лайком. Это добавит нам положительной мотивации продолжать работу. Вы также можете влиять на редакторскую политику, сообщив в комментариях, о чём в рамках наших тем вы бы хотели прочесть в будущих публикациях.
Подборка Профессия РАЗВИВАЮЩИЙ
Подборка УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Подборка АВТОРИТЕТЫ
