Перевод новых компаний на обслуживание в ОЦО всегда сопряжен с определенными сложностями. Марина Трикачева, руководитель ОЦО ГК «Русагро», рассказала Клубу ОЦО о собственном проекте интеграции: на чем делался упор при переводе на обслуживание в ОЦО новой группы компаний, почему самое важное – это открытые коммуникации и каким образом замотивировать главных бухгалтеров переводимых юридических лиц.
ГК «Русагро» работает в четырех бизнес-направлениях – сахарном, мясном, сельскохозяйственном и масложировом. В холдинге три центра компетенции. Один центр компетенции, который возглавляю я, – это Объединенный центр обслуживания. Также отдельно выделены юридический центр обслуживания и ИТ-сервисы. У нас в холдинге работает более 24 тысяч сотрудников, мы представлены в 11 регионах.
ОЦО был создан в 2016 году и постепенно рос. Исторически сложилось так, что у нас было два центра обслуживания – один в Тамбове, другой в Саратове, каждый со своим руководителем и своей структурой. Сейчас идет внутренняя трансформация наших оргструктур, встраиваем один ОЦО в другой. И одновременно с этим у нас начался большой проект по интеграции новой группы компаний в ОЦО, о котором я и хотела бы рассказать подробнее.
Интеграция новой группы компаний в ОЦО
Холдинг «Русагро» приобрел группу компаний «НМЖК» в июле прошлого года. В декабре 2023 года была поставлена задача по интеграции всех учетных функций в наш ОЦО. Сроки проекта – 6 месяцев, масштаб – 14 юридических лиц. Сроки достаточно жесткие, было решено осуществлять перевод на обслуживание в три волны: 1 мая – первая волна – переход 6 юридических лиц, 1 июня – вторая волна – 4 юридических лица и 1 июля – последняя волна – еще 4 юридических лица.
Здесь сразу же хотелось бы сказать о важности терминологии в ходе осуществления проекта. Для большинства ОЦО обычное профессиональное выражение – «забрать компании на обслуживание». Однако, как показал наш опыт, передающая сторона слово «забрать» воспринимает очень болезненно. То же касается и слова «перевод». Поэтому нами было принято решение использовать термин «интеграция» в отношении нашего проекта. Основные ценности проекта, которые были сформированы в ходе его осуществления:
- Сохранение команд и экспертизы – максимальное сохранение команды и предоставление возможности для роста и развития
- Вовлеченность и проактивность – разработана программа мотивации участников проекта
- Открытость – создание единого информационного поля
- Скорость и гибкость в принятии решений - четко выстроенная эскалация открытых вопросов и рисков
- Унификация процессов и создание условий для непрерывных улучшений – фокус на эффективности процессов
Сохранение команды и ее экспертизы
Самым сложным при интеграции новой группы компаний в ОЦО было не количество юрлиц, а количество главных бухгалтеров – 12, многие из которых работали более 20 лет. Главный бухгалтер – это тот человек, который находится на локации со своей старой командой и должен играть ключевую роль и создавать правильный климат в ходе интеграционного проекта. Помимо главных бухгалтеров было большое количество заместителей главных бухгалтеров, которые также давно работали в группе.
Я понимала, что для успеха проекта необходима открытая коммуникация с главными бухгалтерами и их сотрудниками и финансовый директор холдинга поддержал меня в этом.
Начали мы коммуникации с общей встречи со всеми главными бухгалтерами, на которой открыто было озвучено, что интеграция точно состоится, и наша общая задача – сделать ее правильно и выгодно для всех сторон.
Мы пригласили главных бухгалтеров и их ключевых сотрудников к себе в ОЦО. Можно сказать, что у нас был организован внутренний референс-визит – сначала в Саратов, затем в Тамбов. Коллеги посмотрели, как у нас выстроены процессы, какова структура, как разделяются зоны ответственности. Мы получили от них очень много вопросов и комментариев. Почему важно было это сделать? Чтобы у коллег из новых компаний сложилось понимание, как их процессы будут встраиваться в наши, как их сотрудники будут работать в новой структуре.
Главной ценностью проекта стало сохранение команд и экспертизы. Мы сразу заявили о том, что наша задача – сохранить по максимуму всех сотрудников, перевести их в структуру ОЦО и предложить им соответствующие роли – ведущего бухгалтера, сотрудника отдела учета, отчетности и т.д. Это был шаг, который позволил довольно быстро минимизировать неизбежный негатив.
В чем состояла выгода для сотрудников компаний, переводимых на обслуживание в ОЦО? Прежде всего, в возможности перейти в ОЦО на выгодных для себя условиях. Что важно, они оставались на тех же локациях, где и работали, многие из них после пандемии продолжали работать в дистанционном формате.
В чем состояла выгода для ОЦО? Нам не нужно было искать новых людей на достаточно сложном рынке труда, мы могли продолжать работать с опытными сотрудниками и использовать их многолетнюю наработанную экспертизу.
Понятно, что особая коммуникация была с главными бухгалтерами, которым мы сразу говорили, что позиции главбуха в новой структуре не будет. И мы понимали, что далеко не каждый главный бухгалтер согласится перейти в ОЦО на новую для себя роль, потому что он привык брать на себя ответственность и принимать решения. В таком случае мы доставали «мотивационный ключик» и говорили – кто готов, может перейти в новую структуру, кто не готов, должен остаться до момента завершения интеграции и от того, насколько качественно будут интегрированы процессы в ОЦО, зависит ваша материальная мотивация.
Полный текст статьи https://sscclub.ru/article/integracija-novyh-kompanij-v-oco-opyt-rusagro/
