Ошибки нанимающего менеджера

Людмила ГАНДЖА, HR-партнер кадрового агентства

Много лет мы работаем с огромным количеством заказчиков по подбору персонала. И всегда, когда ведем переговоры с компанией о вакансии, выясняем, кто будет в роли нанимающего менеджера, т. е. кто будет принимать окончательное решение по кандидату. 80 % нанимающих менеджеров — это руководители отделов. Хотя бывают случаи, что это собственник бизнеса, а иногда и не один, а с партнером.

На практике мы часто сталкиваемся с несколькими проблемами. Нанимающий менеджер может быть прекрасным управленцем, но при этом компетенции в подборе персонала и проведении собеседований обычно оставляют желать лучшего. Причины тоже в данном случае понятны: мене­джеров волнуют чаще всего продажи, маркетинг, обслуживание — в это готовы вкладываться, это готовы развивать. А вот умение грамотно оценивать кандидатов, их компетенции и потенциал развития — навык не самый важный, ничем не поможет в период кризиса. Здесь я, конечно, не соглашусь, т. к. от того, какого человека вы возьмете к себе в отдел, зависит очень многое. Он или вольется в команду, или будет «пятым колесом в телеге». Подойдет ли человек отделу в частности и компании в целом, можно определить прямо на собеседовании.

На протяжении последних четырех лет мы увидели эту проблему в компаниях и начали ее решать, создав обучающий курс для мене­джеров «Найдем своих», где рассказываем обо всех этапах подбора сотрудника. Поясняем, где важно принимать активное участие, а что можно делегировать рекрутеру. Мы создали его на платформе Compass, которая позволяет обучаться в онлайн-формате.

Что мотивировало на создание курса? Очень часто мы выступаем при работе с нанимающими менеджерами как учителя. Порой сам менеджер не понимает, кто ему нужен, под какие задачи, с какими личностными качествами, с какой ролью в команде, какие сильные стороны у него должны быть. И без основ формирования команды, ее ролей, типов темперамента людей и сильных качеств сложно объяснить, какой именно кандидат нужен. Поэтому мы начинаем с основ управления персоналом. Далее на основании этого помогаем сформировать профиль вакансии и портрет кандидата.

Затем узнаем от нанимающего менеджера важные факты о компании и подборе, специфике бизнеса, название компаний конкурентов и главных игроков на данном рынке. Все это помогает при подборе сотрудника и дает возможность расширить воронку привлечения кандидатов.

Есть несколько вариантов взаимодействия нанимающего менеджера с рекрутером:

1) сформировать профиль и портрет кандидата и проводить финальное собеседование с кандидатами;

2) сформировать профиль и портрет, составить для кандидатов кейсовое задание, проверять решения лучших кандидатов и далее проводить финальное собеседование;

3) сформировать профиль и портрет, составить для кандидатов кейсовое задание, оценить и изучить инструменты рекрутера для оценки кандидатов, проверять решения лучших кандидатов и далее проводить финальное собеседование.

Когда нанимающий менеджер больше заинтересован в высоком результате подбора кандидатов, готов повышать свой уровень компетенций в данной области, то уровень этих кандидатов на практике значительно выше, чем когда он полностью делегирует эту задачу рекрутеру, а сам отстраняется от данного вопроса.

Вовлеченность и активность способствуют командной работе и дают успешный результат при поиске сотрудника.

Расскажу о частых ошибках нанимающего менеджера.

1. Менеджер не осознал, какой сотрудник ему нужен и под какую задачу. В итоге — «Пойди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что».
2. Менеджер боится конкуренции (новый сотрудник может оказаться компетентнее), поэтому не рассматривает сильных кандидатов.
3. Менеджер боится показаться некомпетентным в вопросе проведения итогового собеседования и в итоге делегирует его рекрутеру, а тот упускает профес­сиональную компетентность.
4. Не дает своевременную и детализированную обратную связь по кандидатам, из-за этого теряет на этапе подбора сильных кандидатов. Часто может давать примерно такие комментарии: «Что-то он не очень понравился, энергетика у него тяжелая» или «Что-то не ёкнуло — и всё тут!». После таких комментариев рекрутеру не с чем работать. Что в нем должно быть, чтобы «ёкнуло», никому не понятно.
5. Нет времени, чтобы качественно провести собеседование с итоговым кандидатом. В результате впечатление размытое, т. к. идет расфокусировка на операционное решение задач; хромает оценка итогового кандидата.
6. Нет времени подождать и найти сильного кандидата. Сроки горят, надо быстрее закрыть вакансию. В итоге результат подбора сотрудника не сильно удовлетворяет, а впоследствии данная вакансия открывается вновь. Поспешишь — людей насмешишь.
7. Представления о должности нанимающего менеджера сильно отличаются от реальных специалистов, которые есть на рынке труда. Завышенные требования к должности или зарплата «не в рынке».
8. Негибкость в профиле должности, нежелание поменять портрет личности по критериям, которые не очень существенны в выполнении поставленных задач (пол, возраст, национальность и др.).

Большая проблема, когда нанимающий менеджер не один, а их два или три. Так, в одной строительной компании с большим штатом сотрудников было три партнера, которые не могли сформировать итоговый портрет главного бухгалтера.

У каждого партнера менялись и функции, и требования к портрету личности. Нам это напомнило басню «Лебедь, рак и щука». Каждый описывал своего кандидата, профиль вакансии постоянно менялся. Обычно от таких проектов мы отказываемся, поскольку объединить все требуемые качества в одном кандидате становится невозможным, а тратить ресурсы на поиск кандидатов, которые удовлетворят только 1/3, бессмысленно.

Хотя были у нас и успешные кейсы, но только если все нанимающие менеджеры поддерживали одну идеологию по подбору кандидатов и не меняли ее без согласования с рекрутером. Тогда существенной разницы, с кем из троих менеджеров ведет контакт рекрутер, нет. В любом случае это приводит к успеху и качественно закрытой вакансии.

Еще одна проблема — это ответственность за принятие решения о кандидате. У нас был один забавный кейс, когда менеджер в профиле написал, кто ему нужен, обсудил и зафиксировал это в портрете кандидата. Рекрутер еще раз уточнил некоторые моменты и нашел того, кто был нужен. В итоге, пока осуществлялся поиск и наем, задачи для нового сотрудника изменились, о чем никого не предупредили (ни рекрутера, ни нового сотрудника).

К новым задачам новичок не был готов, он шел на совсем иные условия и принял решение не продолжать сотрудничество с данной компанией.

Однако нанимающий менеджер решил переложить всю ответственность на рекрутера и обвинить его в том, что новый сотрудник не справился. Но это ему не удалось, т. к. изначально указанные в профиле задачи не соответствовали новым задачам сотрудника.

Здесь важно в самом начале проговорить зоны ответственности при формировании профиля и портрета кандидата и понять, что ответственность рекрутера — предоставить качественных кандидатов, максимально приближенных к профилю и портрету кандидата.

Также он должен оценить их потенциал и профессиональные качества, составить характеристику и проверить отзывы предыдущих работодателей о данном кандидате и, возможно, провести другие этапы оценки. Ответственность нанимающего мене­джера — оценить и сформировать профиль вакансии и портрет кандидата, понять, под какие задачи мы ищем этого сотрудника и какой итоговый результат данный менеджер хочет получить от данного сотрудника. И второй очень важный момент — он должен нести ответственность за выбранного кандидата, не перекладывать ее на рекрутера. Ведь данный сотрудник идет к нему в подчинение, в первую очередь ему должно быть с ним комфортно работать. В любом случае это слаженная и командная работа, только тогда она дает результат.

Журнал "Кадровые решения"