Модель сквозных (end-2-end) процессов становится все более популярной в индустрии ОЦО. Однако всем ли сервисным центрам подходит эта модель, с чего начать ее внедрение, как оценить эффективность сквозного процесса и какие могут быть сложности в ходе проекта, – об этом Клубу ОЦО рассказала Татьяна Соловьева, директор практики повышения эффективности финансовой функции и ОЦО, «Технологии Доверия».
Преимущества модели сквозных процессов
Переход к организационной операционной модели сквозных процессов (когда под одного руководителя, в том числе административно, выстраиваются кусочки сквозного процесса) исключает, как правило, длительные согласования с руководителями. Обычно для изменения схемы поставок с контрагентом клиентскому менеджеру нужно собрать руководителей функций, со всеми договориться, в случае конфликта интересов необходимо выходить на финансового директора, директора по логистике, коммерческого директора и ждать встречи для того, чтобы решить свой вопрос. В случае сквозного процесса в ОЦО есть такой же «зеркалящий» клиентский менеджер и точно известно, к кому прийти и озвучить свои потребности.
Таким образом, первое преимущество – это ускорение процесса. Второе — это возможность повышения норм управляемости. Третье – управление процессом, его прохождение и фасилитация становятся проще. Четвертое – сокращаются контрольные процедуры: работа ведется в рамках одной вертикали, поэтому нет сложного кросс-функционального взаимодействия.
С чего начать переход к модели сквозных процессов
Чтобы оценить готовность и возможность перехода к модели сквозных процессов на базе ОЦО, нужно:
1. Оценить набор функционала, который сейчас есть в ОЦО, и целесообразность выстраивания сквозных процессов. Построение сквозных процессы целесообразно при достаточно большом количестве функций, переведенных в ОЦО, – не только транзакционных, но и экспертных. Например, в случае O2C процесса – это шаги, связанные, с кредитным контролем и инвойсированием, а также задачи по поддержке клиентов, работа с заказами, разногласиями и пр.
2. Согласовать потенциальные выгоды с ключевыми стейкхолдерами. Их нужно включить в процесс с самого начала, так как без поддержки кросс-функциональных владельцев выстроить сквозные процессы будет очень сложно. Мы рекомендуем подготовить тепловую карту, в которой будут классифицированы все ключевые стейкхолдеры с точки зрения готовности и дальнейшей поддержки изменений. Должна быть проведена большая работа, поэтому на цифрах покажите эффекты проекта, для того чтобы договориться со стейкхолдерами с самого начала. Чем проще и нагляднее доносятся преимущества этой модели, тем проще в дальнейшем управлять проектом. Например, один из наших клиентов снял мультик, иллюстрирующий клиентский путь до и после перехода на сквозные процессы.
Проще всего начать переход с пилотного проекта, который строится на процессах, большинство из которых уже находятся в ОЦО. Если говорить о текущей практике, то сейчас чаще всего компании начинают с небольшого сквозного подпроцесса P2P. Это contract management (управление контрактами) – процесс, который затрагивает всю компанию и содержит не так много шагов, но при этом в нем очень много «узких мест». Показав эффективность модели на процессе, который затрагивает всю компанию, можно выстроить доверие к этой модели и продолжить ее распространение на все остальные функции.
В целом, если мы берем модель сквозных процессов APQC, то есть процессы, которые у всех на слуху (P2P, O2C, H2R, R2R), – их, конечно же, в той или иной степени можно централизовать в ОЦО. А такие процессы, как, например, vision-to-strategy, idea-to-market, можно передавать в ОЦО только частично. В целом это процессы, требующие экспертизы и мало подлежащие четкой регламентации, поэтому, на наш взгляд, их лучше бы оставить в бизнесе.
Как ОЦО выстраивать взаимодействие с бизнесом в ходе проекта
Тут рецепт простой – работа единой кросс-функциональной команды в которую войдут и стейкхолдер в бизнесе, и опытная группа, занимающая анализом эффективности процессов.
В рамках проекта мы рассматривали процесс финансового планирования и анализа себестоимости продукции. Детальное изучение CJM (клиентского пути) показало, что процесс не структурирован и присутствует конфликт при взаимодействии между всеми его участниками. При углублении было выявлено, что в процессе задействованы три роли: роль транзакционного исполнителя (сотрудники сервисного центра), роль методолога в КЦ и роль бизнес-партнера в КЦ.
Ключевой задачей этого проекта явилось корректное распределение ролей, определение, кто является владельцем, исполнителем и потребителем информации, как выстроены стандартные сервисы, и какие есть отклонения от них. Особый фокус был сделан на умении отрабатывать активно развивающиеся запросы бизнеса (ad hoc) и быстро подстраиваться под изменения.
В целом, у каждой функции набор ролей может отличаться, и при построении модели очень важно как на стратегическом, так и на операционном уровнях определить, кто и чем занимается, чтобы каждый фокусировался на своем. Бизнес-партнеры – занимаются поддержкой бизнеса, инсайтами и методологией. Их задача – это методологическое сопровождение, в том числе внедрении и развертывании систем. Зона ответственности ОЦО - транзакционные вопросы и выполнение сервисов в случае, если методология находится в КЦ.
Второй важный момент – это система сервис-менеджмента на базе ОЦО. Выделение клиентских менеджеров – эффективный способ взаимодействия с бизнесом. Они отвечают за то, чтобы бизнес всегда получал ожидаемый сервис, в том числе и за предоставление статистики взаимодействия, чтобы клиент понимал, из чего складывается его стоимость, сколько времени будет обрабатываться каждый его запрос – от больших методологических «кусков» до простых вещей (например, отбивка в почте об отпусках, указание роли в центре).
Ещё один важный момент – это матрица взаимодействия, в которой прописывается, с кем и каким образом бизнес в случае нестандартных сервисов может взаимодействовать. Это позволяет исключить ситуации, когда руководитель из бизнеса направляет запрос напрямую младшему сотруднику в ОЦО. Матрица - это некий кодекс взаимодействия и клиентоориентированности, который на каждом этапе жизненного цикла ОЦО расписывает, какие сотрудники вовлекаются, какие задачи они могут решать, как правильно модерировать диалог или встречу в случае, если вопрос вне зоны их компетенций.
Как оценить эффективность сквозного процесса
Базовые метрики – это скорость и стоимость. Это метрики для всего сквозного процесса. Например, весь цикл от инициации контракта до регистрации договорного документа в учетной системе.
Тем не менее, по нашему опыту, базовые метрики не всегда помогают «продать» идею сквозных процессов внутри компании, и многие компании начинают мерить более денежные показатели. Например, один наш клиент измерял сумму просроченной дебиторской задолженности, которая была сформирована по вине ОЦО. Соответственно, данный показатель по результатам перехода к сквозным процессам существенно сократился и приблизился к почти 0%, тогда как в начале, до перехода, этот процент был существенен. С точки зрения последующего развития сквозных процессов можно мерить клиентоориентированность и удовлетворенность клиента, в том числе не обычными способами типа NPS (сбор обратной связи, сессии с заказчиками и т. д.), но и такими показателями как, например, количество коммуникаций бизнес-подразделений с ОЦО в рамках одного запроса. То есть насколько процесс реально сквозной и удобен для бизнеса, входит ли клиент в процесс один раз и получает конечный результат или ему нужно непрерывно отслеживать ход процесса и вмешиваться в него.
ИТ-инструментарий
Следует сказать, что инструментарий сквозных процессов не сильно отличается от любого инструментария продвинутых ОЦО. Это Process Mining, инструменты учета рабочего времени класса СУРВ, системы тикетов, CRM-системы, которые мало где внедрены.
Рекомендации ОЦО, которые находятся в начале пути по внедрению сквозных процессов Резюмируя то, о чем частично было сказано выше, дам четыре основных совета.
- Необходимо понять, кто является стейкхолдером, для чего переходить на сквозные процессы и что даст переход – не на словах, а в оцифрованном виде.
- Если говорить про элементы сквозных процессов, находящиеся в зоне полномочий ОЦО и не требующие поддержки со стороны бизнеса, то нужно обеспечить прозрачность процесса и оцифровывать его до и после, четко понимая, что требуется поменять.
- Необходима сильная, дружная, единая команда, которая будет долго идти рука об руку, реализовывая не самые простые трансформации в компании.
- Важно, чтобы любая программа сквозной трансформации имела своего руководителя. Не нужно недооценивать объем работы, который предстоит сделать. Участники сквозного процесса не обладают таким запасом времени и экспертизы для того, чтобы осуществить Е2Е-трансформацию, здесь важна поддержка отдельной команды аналитиков и бесконечный change management.
Источник https://sscclub.ru/article/perehod-na-model-skvoznyh-processov-na-chto-obratit-vnimanie/
