Большинство предпринимателей не понимают, как должен выглядеть эффективный отдел продаж. Хорошо, если им попадётся крутой РОП, а если нет?
По каким критериям оценивать эффективность отдела продаж? Какие требования предъявлять менеджерам по продажам? Разберёмся в этой статье.
Подписывайтесь на аккаунт, здесь про бизнес.
Главная задача отдела продаж — это выполнение плана по выручке.
Но очень часто предприниматели не ставят планы, а получают выручку по факту — сколько получится. А потом обнаруживают, что сама по себе она не растёт.
План продаж — это не просто желаемая цифра, но и стратегия достижения результата. Многим кажется, что его легко написать, но если у вас никогда не было плана продаж, то просто так вы его не напишите. Он должен основываться на прошлых периодах.
К тому же если план нереальный, вы не сможете защитить его перед своим отделом продаж. Менеджеры не будут верить в придуманные цифры и не будут понимать, как их сделать. Соответственно план они не выполнят, как бы вы их не мотивировали.
Отдел продаж должен своевременно обрабатывать заявки и лиды.
Маркетинг приводит людей и отдел продаж должен взять их в работу не позднее, чем в тот период, который определён у вас в бизнесе.
Какое это время? Нормы не существует. Это зависит от вида спроса: есть экстренный спрос и тогда реакция продавца должна быть мгновенная. А есть продукты предварительного спроса, где люди сначала изучают информацию и им неважно через сколько им ответят: 3 минуты или через сутки, от этого ничего не изменится.
К примеру, квартиры не покупаются по телефону, человеку нужно время, чтобы посмотреть варианты и принять решение.
Поэтому нужно ориентироваться на вид спроса, на средний цикл сделки и на этапность, отсюда и ставятся средние показатели.
У нас, например, это 3 часа. Причем до менеджера есть и другие этапы, которые человек проходит: проверяют нет ли его в базе, если нет, заносят его контакты, РОП распределяет заявку на менеджера и только потом менеджер её берет в работу. И этот маршрут должен вписываться в период времени, когда нужно ответить клиенту.
Конверсия — это отношение пользователей, которые совершили нужное целевое действие, к общему числу пользователей.
Это важный показатель, который должны удерживать в отделе продаж. И тут также не существует нормы. Есть средняя конверсия, с которой работает отдел и если РОП хочет её повысить, то он должен объяснить менеджеру, за счёт чего это сделать. И если нужно, то научить его.
Для кого-то 3% конверсий будет хорошим показателем, а у кого-то 3% — это крах всей системы.
Конверсия разделяется на 3 вида: горячая, теплая и холодная. Горячая обычно от 80 до 100%, тёплая конверсия от 30 до 80%, и холодная от 0 до 30%.
Некоторые считают, что нет холодной конверсии выше 10%, но на самом деле, чем лучше работает маркетинг, тем выше будет конверсия. Если у них хорошая связка, то и по холодному можно добиться высоких показателей.
Казалось бы выгоднее работать только с горячими, раз там такая высокая конверсия. Но это будет неправильное решение, потому что горячих в общей сложности на рынке не более 10%. И это немасштабируемая история.
Поэтому работать лучше с тёплой аудиторией. Это те люди, у кого уже есть проблема или задача и её можно решить с помощью вашего продукта, но люди ещё не выбрали у кого хотят купить и им нужно помочь сделать этот выбор. Это самая распространённая аудитория, их около 80% и с ними нужно работать, применяя другие техники, не такие, как для горячих.
Возникает вопрос: зачем тогда вообще нужны холодные? Они необходимы, чтобы насыщать свою воронку новыми лидами. Но их нужно прогревать, а не пытаться сразу им продать. И тогда со временем они станут тёплыми или горячими, а кто-то просто отвалится.
Проблема в том, что менеджеры часто вообще не видят разницы между клиентами и определяют степень прогретости уже по факту, после работы с клиентом. Потому что пропускают этап квалификации.
Это важнейший этап и он нужен для того, чтобы дать отделу маркетинга обратную связь по качеству заявок и клиентов, которых они приводят. Чтобы в вашем бизнесе не возникали ситуации, когда маркетологи говорят, что не отвечают за продажи, а только отдают заявки, а менеджеры говорят, что это маркетологи привели плохие заявки.
Этап квалификации — это буфер, который разделяет ответственность между отделом маркетинга и отделом продаж.
Еще одна задача отдела продаж — это постоянная работа с клиентской базой.
К сожалению, очень часто отдел продаж сидит только на входящих обращениях. И если маркетинг никого не приводит, значит им не с кем работать.
Но есть ещё те клиенты, кого слили за предыдущие периоды, отказники, потерявшиеся. И с ними тоже можно и нужно работать. Бесконечно вести новых очень дорого для бизнеса, а в потерянных сделках лежит +30% выручки.
Эти люди сами хотят, чтобы вы к ним пришли, потому что у них был запрос, но они могли отказаться, из-за других задач: отпуск, Новый год, личные проблемы. Для работы с ними используется техника воскрешения слитого клиента.
И если боитесь быть навязчивым, то просто не работайте с теми, кто не прошел квалификацию — это просто не ваши клиенты.
Отдел продаж — это ключевое звено бизнеса. Но не все это понимают.
Потому что на самом деле все в компании работают на него. Все они создают продукт, находят клиентов, выстраивают позиционирование и т.д., чтобы отдел продаж смог продать.
Но это не значит, что другие отделы не важны. Второстепенных тут нет, но именно продажников часто недооценивают. А им в первую очередь надо создать условия работы, чтобы они заработали денежку — это ваша золотая курочка. А вы потом эти денежки берёте и другим отделам в клювике разносите.
Как построен отдел продаж у меня?
У меня в отделе продаж работают 4 постоянных менеджера и 1 руководитель. Плюс ещё 4 стажера.
Зачем нам стажёры?
Стажеры должны быть всегда, потому что отдел продаж — это прибылеобразующее звено. И у нас никогда не должно быть недостатка сотрудников.
Все живые люди и могут заболеть, решить уехать, родить, влюбиться. И поэтому всегда кто-то должен быть на замене, особенно, если у вас есть какая-то специфика и нужно изучить продукт и клиентов.
Плюс это ещё возможность подстегнуть своих постоянных менеджеров: они чувствуют конкуренцию и начинают активнее работать.
Как платить стажёру, пока он не работает полноценно, а только учится?
Для этого есть трек развития, где вы рассчитываете период адаптации человека и оплата начинается с каких-то небольших денег. У нас стажировка длится 3 месяца и если её проходят, то обычно остаются.
Нужно считать свой средний процент отвала сотрудников, чтобы потом не оказаться однажды без менеджеров.
И создавать комфортные условия для стажёров тоже нужно, чтобы им хотелось остаться и работать в вашей компании.
Если будете соблюдать все рекомендации, ваш отдел продаж будет работать, как часы.
Главное помнить, что бизнес — это получение коммерческого результата руками сотрудников. И чтобы ваши сотрудники были заинтересованы в работе и приносили запланированный результат, им нужно правильно ставить задачи и управлять ими. Этому мы обучаем на консалтинге «Эволюция бизнеса».
Сначала мы настраиваем слаженную работу в каждом отделе. А потом увязываем все отделы между собой в понятную систему, которая позволяет отслеживать все важнейшие показатели, контролировать результаты и работу каждого отдела / подразделения, уделяя этому 20 минут в день.
В течение 12 недель на «Эволюции» мы будем поэтапно работать с вашим бизнесом, внедрять инструменты под руководством экспертов, чтобы вы гарантированно получили результат и рост прибыли.
Для того чтобы подробно узнать, как выстроить систему в своем бизнесе и к каким результатам можно прийти в ближайшее время, переходите по ссылке и заполняйте анкету предзаписи: https://kurs.trus.pro/evolution_anketa_ht?utm_source=SMM&utm_medium=zentruspro&utm_content=1803
