А расскажу-ка я вам сказку! Давным-давно… На самом деле это быль, и была она совсем недавно в масштабах истории, несколько лет назад. Работали мы с одним руководителем, и на мой вопрос, за что его чаще всего критикуют, ответил, что иногда в цифрах ошибается. Прошу подробностей – да ничего критичного, мелкие ошибочки, без последствий… В общем, платежки на «стотыщмильонов» в непонятные места не уходили – все хорошо.
А буквально через пару дней надо было нам сделать в мессенджере групповой чат – мы с ним и еще два руководителя из их структуры, номера которых он мне дал. И я их в группу добавила, приглашения на встречу в определенные день и время отправила. Вот только в одном из номеров этот руководитель в одной цифре ошибся. И в нужное время к нам в чат пришел посторонний товарищ – а тот, кто был нужен на этой встрече, не пришел, потому что был вообще не в курсе. Второй руководитель попытался мне на это указать – но я же уверена, что сделала все как надо. Проверила цифры – все так, как мне дали.
На следующий день первый руководитель делегировал решение проблемы тому, кого в чате не было. А он, явно смущаясь, осторожно уточнял у меня – действительно ли он на этих встречах нужен? Может, я его специально проигнорировала? В общем, пришлось не только разбираться с телефонами и переназначать все заново, тратя время повторно. Но и налаживать отношения с человеком, который ни за что почувствовал себя ненужным на нашем празднике жизни… Об этом сейчас и поговорим.
Цена ошибки
В чем проблема? А руководитель не соотносит свои действия с финансовыми результатами. Не задумывается, сколько стоит его время. И тратит его на посторонние дела (или исправление косяков). И подчиненным разрешает так же поступать и временем распоряжаться.
Какая задача? Научить руководителей среднего звена почувствовать ответственность за ошибки – своих и подчиненных. Чтобы они переводили в деньги, во что все это обходится. И вопрос не только в их зарплате – здесь всех все устраивает часто. А вот если недополученную прибыль (и, соответственно, премию) к этому «прикрутить» - понимание наступает быстрее.
Для меня в общем очевидно, в чем причина – в компании нет внятной системы отчетности, ни количественно, ни качественно итогов никто не формулирует, финансовые результаты директор никому не показывает, кроме бухгалтерии, да и то не всей и только потому, что они сами это считают. Планы развития тоже не демонстрирует. Руководители отделов делают так же – никому ничего не показывают, «план-факт» не ведут. Можете покидать в меня тапками в комментариях, что так не бывает – в жизни чего только может не быть… Сама видела.
Самое интересное, что все настолько привыкли, что все решения принимает только и исключительно директор, что руководители отделов вообще думать не считают нужным. Даже в ситуациях, когда, например – они для отдела просят финансирование на новый проект, показывают какие-то расчеты директору, он отказывает – а они молча принимают этот отказ, даже не пытаясь узнать причины и отработать возражения (а вы думали, это только с клиентами нужно? С начальством тоже надо отработкой возражений заниматься). И ведь что интересно – компания (в смысле директор) на тот момент планировала активно развиваться, то есть новые направления были нужны – но вот начальник отдела даже не попытался заинтересовать все же директора своей идеей.
В общем, задача стояла одна из моих любимых – научить руководителей среднего звена ДУМАТЬ! И не просто с директором уметь диалог вести, а В ФИНАНСОВЫХ КАТЕГОРИЯХ! Понимать, во что обходятся их ошибки, и брать на себя ответственность за свои действия, а точнее, за бездействия:
· Неправильно поставленные задачи;
· Неэффективное управление персоналом;
· Пренебрежение контролем за подчиненными;
· Нереализованные проекты, невыполненные задачи – и, как результат, упущенную выгоду.
Можно объединить это в понятие недостаточных управленческих компетенций. Но главное – переводить все это с «мои ошибки некритичны» с «поиск и найм нового менеджера обошелся нам в такую-то сумму», «на переделывание вот этого ушло столько-то времени, что соответствует такой сумме», «этот проект мог принести столько денег, но мы его не реализовали» (хотя, возможно, уже что-то вложили, то есть понесли еще убыток). И целью моей работой с этой компанией было именно научить руководителей считать деньги компании.
Какие задачи при этом ставились:
· Сформировать постоянный интерес к проблеме «сколько это в деньгах» у руководителей и их подчиненных;
· Сделать так, чтобы понятие «цена ошибки» активно использовалось – и правильно трактовалось;
· Определить, каких компетенций руководителям и сотрудникам не хватает, и поднять их до нужного уровня – то есть такого, чтобы работа была более эффективной, а ущерб из-за их ошибок минимизировался и стремился к нулю.
Как действовать
На встрече далее обсудили, к чему приводят неправильно поставленные задачи, ошибки в формулировках, на примерах рассчитываем последствия для краткосрочных и долгосрочных задач – это как у банкиров «сложный процент», но понятней нефинансистам. Например:
Низкая компетентность – не смог ответить на возражение клиента, отправил неправильное или плохо оформленное КП, ошибся в расчетах – а в результате заказ потеряли или заключили договор на невыгодных условиях, потому что такие цифры отправили. Во что это обошлось компании? Кстати, если организовать обучение сотрудников – сколько это будет стоить и как быстро окупится за счет снижения подобных потерь?
Отсутствие контроля – можно ли исправить ошибку и сколько это будет стоить? А если уже нельзя – что теряем? В типографиях перед выпуском в печать набранный текст обязательно должен перепроверяться – если на этом экономят, читатели видят ошибки и меньше доверяют такому изданию, тиражи и прибыли постепенно падают. А у вас как?
Недочеты клиентского сервиса – пропустили звонок и не перезвонили, ответили не тем тоном или неправильно, в результате заказ сорвался, а человек еще «по сарафану» лояльность потенциальных клиентов компании снизит. Сколько это в деньгах?
Ошибки управления персоналом – взяли не того кандидата, уволили сильного сотрудника вместо разрешения возникшего конфликта, не смогли организовать работу и завоевать авторитет… Во что это обходится на самом деле? Новые объявления, собеседования и введения в должность, риск «ухода» клиентской базы и другой конфиденциальной информации, снижение дисциплины и мотивации – все это можно посчитать.
Ошибки планирования – нереальные планы или вовсе их отсутствие обходятся реально дорого. В банках при одобрении кредитов часто пользуются алгоритмом – расходы потенциального заемщика считать по максимуму, а доходы – по нижней планке. Это очень пессимистичный подход, но риск получить просроченную задолженность минимизируется. В бизнесе, особенно при открытии нового направления, можно быть чуть оптимистичней, но планирование все равно необходимо. Чтобы и не оказаться в долгах, и не жалеть, что вместо дохода от инвестиций (в собственный бизнес, в родную организацию) получил обесценивание из-за инфляции (ее роль тут играет потеря мотивации у подчиненных).
Итог
Приходит понимание, что в бизнесе реально все – деньги. И в них и надо оценивать. Потраченное зря время, низкие компетенции, исправление косяков, безответственность – это потери. Грамотно поставленные цели (SMART наше все), автоматизация контроля, грамотные сотрудники, понятные и четкие инструкции и гайды, правильно распределенная и принятая ответственность – прибыль.
Дальше расскажу, как отрабатывать возражения на тему ошибок. Подписывайтесь, чтобы не пропустить. Делитесь своим опытом в комментариях. Если нужна помощь – за консультацией можно звонить и писать в мессенджерах +7(915)962-00-43. И заходите ко мне в ВК и ТГ – там контент отличается от Дзена и тоже много интересного)
#Управляемый_бизнес #Обучение_руководителей
