Хороший вопрос: если перед Новым годом все только и делали, что планировали — почему же так мало людей, у которых эти планы не подвисают, не обрушиваются под тяжестью новостей, у которых планы сбываются? Почему так много званных, да мало избранных среди наших задач в ежедневнике?
Я много лет работаю с клиентами и наблюдаю за тем, что реально работает в практиках планирования. Сверяю планы людей с их отчётами, затем снова сверяю планы с отчётами — и так много раз подряд. И, похоже, ответ нашёлся — и совсем не там, где я его искала.
Мне сначала казалось, что многое зависит от силы мотивации (типа, более мотивированные люди выполняют свои планы, а менее мотивированные — нет). Но сейчас я склоняюсь к выводу, что всё упирается не в мотивацию, а в сам базовый подход к планам и их созданию. И таких основных подходов или принципов есть два. Они очень отличаются. Первый — накопительный принип, а второй — принцип отбора.
Я их для себя назвала «Принцип паровозика» и «Принцип воронки».
Накопительный принцип, или «паровозик»
Появилось новое хорошее дело (вагончик) в планах. Мы его тут же прицепили к паровозику (к мотивации), и вагон тронулся с места, поехал, дело зашевелилось. Ещё одна красивая идея в голову пришла — мы и её к паровозику без разговоров прицепили. Потом третью, пятую и десятую. И через некоторое время паровозик уже еле тащит за собой длинный, ОЧЕНЬ длинный ряд сцепленных дел.
Все дела катятся потихоньку, это да. Но паровозик (мотивация) из сил выбивается. И нагрузка так велика, а этот «состав» сцепленных дел такой большой, что каждое из дел продвигается еле-еле. Всё очень медленно, сил ни на что не хватает.
На повседневном уровне это проявляется как та самая многозадачность и неудовольствие от своих результатов.
Противоположный подход — принцип воронки
Я назвала его так, потому что он похож на воронки в маркетинге. Основа такого принципа — постоянный отсев, отбор. Вместо того, чтобы без разговоров прицеплять новое дело к череде старых дел, мы устраиваем многоступенчатый конкурс.
Это похоже на отбор кандидата на вакансию — на входе в воронку у нас тысяча присланных резюме, на второй ступени — 100 выполненных тестовых заданий, затем 10 собеседований. «Воронка» постоянно сужается при переходе на следующий этап, идёт постоянный отбор лучшего из лучших. И вот на выходе из воронки после всего отбора у нас только один принятый на работу новый сотрудник.
Если при появлении нового дела мы устраиваем конкурс и «отцепляем» от паровозика наименее ценные вагоны, то скорость всего этого поезда остаётся высокой, и мы намного меньше устаём.
Да, конечно, «жаба душит» расставаться со старым добрым невыполненным замыслом, который мы ещё на первом курсе в ежедневник вписали и с тех пор переписываем его по традиции из одного плана в другой.
Но если использовать в планировании не принцип паровозика, а принцип воронки — можно ограничиться всего пятью проектами на сезон. Пяти проектов уже вполне достаточно, чтобы загрузить себя выше крыши и трудиться именно над ними.
А на следующем этапе планирования можно снова применить «воронку», то есть принцип отбора. И составить уже следующий план на сезон, совсем другой.
При таком подходе если мы отложили какое-то дело — то мы о нём уже не думаем, силы на него обдумывание не тратим и за собой его всё время на тащим.
