Сергей Александрович Русаков
Как управлять мастерами.
Либеральный стиль управления.
Взаимные ожидания руководителя и мастера
Руководителям приходится управлять работниками разного уровня подготовки - от новичка до мастера. Наибольшие трудности испытывают руководители в управлении мастерами. Почему профессионально совершенный и идеально мотивированный своим трудом работник плохо управляется?
Мастер требует к себе особого отношения, управлять мастером следует с учетом того, что мастер ждет от руководителя - ведь мастер имеет определенные ожидания о том, как его должен воспринимать руководитель, и как должно обращаться с мастером, в каких условиях труда нуждается мастер. Это весьма похоже на райдер именитой звезды.
Вот как обычно складываются отношения между руководителем и мастером…
Кейс: Мастер ждет свободы действий
В одном трудовом коллективе есть мастер своего дела Леонид. Он ветеран и профессионал высшего класса. Характер у него тяжелый, и руководителю Ивану Ивановичу приходится непросто. То Леонид артачится и настаивает на своей точке зрения на выполнении задачи или решение проблемы, то уклоняется от контроля и отказывается составлять отчеты, которые обязаны делать все без исключения, то ругается с руководителем, что тот не дает ему продохнуть и душит, давит, настаивает на своем, а Леонид считает, что знает свою работу и требует не мешать ему работать и делать свое дело. Такие протесты и конфликты, конечно, не идут на пользу авторитету Ивана Ивановича и настроениях в трудовом коллективе. Что будет, если все станут себя так вести - уклоняться от контроля и требовать свободы?
Задание: Как руководителю управлять мастером?
Варианты решений:
А: Правила для всех! Если заведено писать отчеты, то их пишут все без исключения! Если кто-то выходит из-под контроля руководителя, даже если это мастер, то со временем он совсем выйдет из подчинения. Значит, свободолюбивых мастеров нужно возвращать в общую колею - требовать подчинения и контролировать!
Б: Если работник перестал подчиняться и уклоняется от контроля, даже если это мастер, то настало время от него избавится - уволить или перевести на другую работу и должность. Стремление мастера к свободе до добра не доведет! Будет только хуже! Значит, дальше трудовой коллектив будет работать без мастера! Вырастут новые мастера!
В: Ничего не поделаешь! Раз уж это мастер, то придется считаться с его требованиями, как с райдером именитого артиста. Хоть и неприятно ходить на цыпочках вокруг мастера, но на то он и мастер - делает свою работу хорошо и делает авторитет коллективу и его руководителю. Придется терпеть свободу мастера!
Г: Какой-то другой вариант…
Как управлять мастерами?
1. Управление мастерами на основе взаимных ожиданий
Для успешного и гармоничного управления работниками руководителю необходимо иметь четкое представление о сути рабочих отношений. Руководитель в отношениях с работниками представляет интересы работодателя и выступает от его имени. Работодатель установил трудовые отношения с наемными работниками, чтобы те трудились, производили продукцию или предоставляли услуги, соблюдали корпоративные нормы. Именно из этого положения дел вытекает и то, как руководителю управлять подчиненными работниками, чтобы те выполняли трудовые обязательства. При этом придется учитывать особенности работников, в том числе, главную особенность - уровень или стадию профессионального развития, роль и значение в производственной цепочке, а также статус в трудовом коллективе - формальный и неформальный. Все это касается и мастера.
Вопрос о том, как руководителю управлять мастером, означает, как действовать:
- Что следует делать руководителю, обращаясь с мастером?
- Чего руководителю с мастером делать не следует?
Чтобы знать это, а знать это важно руководителю всего лишь нужно определиться:
- Чего руководитель хочет от мастера?
- Чего хочет сам мастер?
Два ключевых вопроса, ответы на которые не могут быть какими угодно, но должны быть строго определенными (ведь есть и такие желания, исполнение которых недопустимо, не даст должной основы для рабочих отношений или повредит им), поэтому руководитель должен хотеть от мастера, а мастер от руководителя только того, что ведет к их наилучшему сотрудничеству. То, что руководитель и мастер хотят друг от друга - это их взаимные ожидания: каждый ждет, что партнер будет поступать именно так, как он ожидает, и это взаимно, и если партнеры получают друг от друга ожидаемое, то все идет, как надо.
К этому и сводится правило взаимных ожиданий.
Партнеры должны взаимно соответствовать ожиданиями друг друга!
Партнеры, а в нашем случае это руководитель и мастер, в действиях, поведении, поступках должны взаимно соответствовать ожиданиям друг друга!
Для соответствия взаимным ожиданиям потребуется следующее:
1) Знать об ожиданиях партнера - наблюдать, запоминать, строить гипотезы и проверять их, просто спрашивать и получать ответы.
2) Сообщать партнеру о своих потребностях, нуждах, необходимом, важном, что ожидается и предполагается получать от партнера, договариваться, и не переставать говорить об этом, если партнер не усвоил или соответствует.
3) Действовать в точности так, делать то, поступать и говорить именно так, как ожидает партнер - ведь это о нем известно.
4) Если взаимность нарушается, возвращать ее, обсуждая, упрекая и высказывая пожелания, требуя или прося.
5) Регулировать обмен, в соответствии со взаимностью и удовлетворенностью обменом - поощрять полноту и стабильность обмена, наказывать за нарушение договоренностей, уменьшая свою долю в обмене и даже останавливая обмен, когда ожидания более не удовлетворяются.
Перечисленные пункты одновременно являются последовательностью действий партнеров, с тем чтобы действовать в рамках правил взаимных ожиданий. При выполнении данных действий начинает работать необычайно действенный механизм обмена в отношениях и союзах, запускается древний социальный опыт, сделавший человеческую популяцию цивилизацией. Взаимный обмен на основе взаимных ожиданий.
Итак, нужно знать об ожиданиях. Опыт управленческой деятельности имеет набор верных и проверенных временем взаимных ожиданий руководителя и мастера.
Полезно начать с ожиданий мастера, поскольку именно его статус определяет то, как должен вести себя руководитель. Статус мастера как раз достаточно наглядно раскрывается его ожиданиями.
Ожидания мастера от руководителя:
1) Руководитель предоставит полную свободу действий в сфере деятельности мастера, оставит без контроля и даже без постановки задач, особенно, если задачи повторяются или знакомы, и мастеру самому ясно, что ему нужно делать.
2) Руководитель будет избегать командного тона, диктата, директивности и давления, если ему нужно поставить задачу мастеру или поручить ему разрешить проблему. Вместо этого - деликатное сообщение о ситуации, посвящение в обстоятельства, предложение обсудить и принять решение совместно или самостоятельно.
3) Руководитель будет обращаться к мастеру и обращаться с ним подчеркнуто уважительно - в личном общении и при других, особенно при коллегах - руководитель признает и показывает статус мастера.
4) Руководитель будет обращаться к мастеру с вопросами, за консультациями, за советами по поводу того, в чем этот работник мастер.
5) Руководитель вмешается, если у мастера что-то не получается, он чего-то не знает или не понимает, о чем мастер попросит сам.
Следует признать, что руководителю придется приложить усилия - разъяснить, убедить мастера в том, что именно такие его ожидания, а они действительно естественны, мастеру следует взять за основу. Иногда понадобится разъяснить противоположное - чего не следует мастеру ожидать от руководителя, даже если мастер считает что-то правильным. Например, неверно быть с руководителем на равных, запанибрата, игнорировать его - все это конфронтирует с ожиданиями самого руководителя и приводит к конфликтам. В итоге, мастер придерживается разумных ожиданий от руководителя.
Необычайно полезно для мастера и также полезно отрезвляет мастера знать об ожиданиях руководителя - о том, каким руководитель видит мастера, кем считает, чего ожидает руководитель от мастера, что руководитель признает верным, полезным, допустимым и нормальным в позиции, действиях и поведении мастера.
Можно с достаточной уверенностью предположить следующую разницу в существе руководителя и работника: руководитель вынужден, а со временем и опытен в том, чтобы думать за работника, ставить себя на его место.
О своих ожиданиях от мастера руководитель знает на основе своего опыта и полученной управленческой подготовки, под грузом ответственности и просто в силу своих обязанностей. Руководитель знает, чего он ожидает от каждого из подчиненных ему работников. В случае мастера, руководитель имеет вполне четкие ожидания.
Ожидания руководителя от мастера:
1) Мастер будет признавать в руководителе своего начальника с полномочиями, старшинством, правом командовать и требовать подчинения.
2) Мастер в рамках предоставленной ему самостоятельности будет принимать во внимание интересы предприятия, трудового коллектива и руководителя.
3) Мастер будет выполнять требования руководителя, даже если тот предоставил свободу решений и действий, но вмешался в дела мастера, объясняя это существенными обстоятельствами.
4) Мастер не будет подрывать авторитет руководителя перед коллегами, вышестоящим руководством и другими, если руководитель проявит не такой высокий уровень компетентности в вопросах высокой компетентности мастера.
5) Мастер не будет “подсиживать” руководителя, стремиться выжить его и занять его место.
В перечисленных пунктах ожиданий руководителя раскрыты определенные риски, связанные с фигурой мастера. В этой связи руководитель имеет обоснованные права на применение воспитательных мер, в том числе, наказывать - причинять вред, дабы впредь запретить повторение опасных или вредных действий.
2. Воспитание мастера руководителем
Пункт о наказании мастера за нарушение им правил взаимных ожиданий - того, что ожидает от мастера руководитель, может быть исполнен своеобразно. Вот мастер стал считать, что может обойтись без руководителя, распространяет такое свое мнение среди коллег, превышает свои полномочия в принятии решений, и тогда руководитель… Дает мастеру поруководить! Если мастер не имеет управленческого опыта, то он определенно не знает всей работы руководителя, и если мастер примет на себя всю полноту задач и забот руководителя, то очень скоро ощутит буквально растерянность и беспомощность от множества ошибок, напряженности отношений на этом уровне и неизвестности. Такое может вызвать изрядный стресс, и потому следовало бы отнести подобную воспитательную меру к запрещенным приемам.
Вместе с тем, совершенным путем ко взаимопониманию и соблюдению взаимных ожиданий следует признать достаточно частые, продолжительные, полноценные беседы. В теории управления это отнесено ко второй форме управления - индивидуальные собеседования, которые проводятся регулярно с целью определения состояний, настроений, позиции, проблем, надежности, мотивации, перспектив работы и развития.
Воспитательный аспект такой индивидуальной работы с работниками и с мастером, в частности, предполагает принуждение, убеждение и внушение с целью сделать интересы предприятия и трудового коллектива приоритетными, по сравнению с личными интересами работников.
Поскольку авторитет мастера в трудовом коллективе весьма высок и даже приближается к авторитету руководителя, то есть все основания вовлекать мастеров в воспитательную работу с менее опытными работниками. Это благотворно скажется и на самом мастере - ведь он расширяет границы своего социального влияния и еще более укрепляет свой авторитет. В то же время, подобная практика, в исполнении которой мастеру придется быть примером для коллег, будет держать самого мастера в рамках разумной позиции по отношению к руководителю.
Наказание мастера руководителем и даже удаление его из трудового коллектива - это вынужденная мера, обусловленная тем, что вреда мастер приносит больше, чем польза от его мастерства. Однако и в этом случае решение о наказании или увольнении целесообразно принимать на как можно более высоком уровне управления, вплоть до руководителя предприятия. Как выразился один опытный руководитель: “Есть предел тяжести характера!”.
3. Либеральный стиль управления мастерами
На ситуацию управления мастерами можно посмотреть и как на особый стиль руководителя, которого руководителю необходимо придерживаться, имея дело с мастерами. Стиль управления - это сочетание методов управления, конфигурация чего определяется уровнем или этапом профессионального развития работников - от новичка до мастера. В данном подходе применяются и складываются в комбинации, порождающие стиль, два метода:
- Метод командования - подача команд или постановка задач, контроль их исполнения и коррекция результатов, а также профессиональное обучение на рабочем месте, что предполагает повторение циклов управления, пока работник не научится выполнять работу хорошо. Цикл управления: команда - контроль - коррекция.
- Метод поддержки - изменять содержание обратной связь от руководителя к работнику, смягчая отрицательные реакции на неверные действия и усиливая положительные реакции на верные, дабы поддержать неизбежное расстройство от того, что у работника не сразу получается действовать правильно и хорошо. Такое расстройство чревато нежелательными последствиями - от снижения мотивации до ухода с работы.
В реальной практике управления не всегда встречается полное исполнение руководителем командного метода, когда ограничиваются не вполне квалифицированной постановкой задачи, еще реже руководители правильно контролируют выполнение работниками поставленной задачи, и почти никогда не применяют положительное и отрицательное стимулирование при коррекции результатов, что является всего лишь обратной связью от руководителя подчиненному - оценка руководителем правильности действий и соответствия результата ожидаемому.
Метод поддержки применяется еще реже, и часто можно видеть картину, в которой руководитель своим давлением на новичка доводит того до ухода с работы, как бегство от безжалостных людей и жестокого обращения с новичком, который объективно не может сразу же выйти на требуемый уровень выполнения рабочих операций, количественных и качественных показателей результатов труда. Для этого понадобится достаточно много времени.
Комбинации этих двух методов управления - метода командования и метода поддержки дают четыре классических стиля руководства.
Стили управления, которых придерживается руководитель, в зависимости от стадии профессионального развития подчиненных работников:
1) Командный стиль управления. Применение только метода командования без поддержки, ввиду того, что только приступивший к работе в новой должности новичок еще полон энтузиазма и не хлебнул сполна разочарований в своем неумении выполнять работу хорошо.
2) Патерналистский стиль управления. От латинского “pater” - отец, потому этот стиль также может быть назван отеческим. Как только новичок столкнулся с реалиями профессии, расстроился от своего неумения, стал разочаровываться в себе и своем выборе, к командному методу добавляется метод поддержки, и это смягчает давление на новичка всех свалившихся на него обстоятельств.
3) Демократический стиль управления. Для привития самостоятельности работнику, который уже освоил азы профессии, руководитель допускает работника к самостоятельному управлению своими же действиями. Теперь под деликатным и даже скрываемым присмотром руководителя работник предлагает свои оценки ситуаций, решения, планы и схемы организации, которые затем обсуждаются, и работнику кажется, что он самостоятельно управляет собой. Командный метод больше не нужен и даже вреден - ведь работник уже выполняет рабочие операции хорошо, а кроме того, продолжение командования сдерживает самостоятельность. Метод поддержки применяется в виде демонстрации того, что руководитель доверил работнику самостоятельное управление собой, что укрепляет уверенность работника в себе и ведет к настоящей самостоятельности. Работнику отныне доверено управление собой, что и соответствует принципам демократии.
4) Либеральный стиль управления. Управление мастерами. Мастер ввиду своего высокого профессионализма освобождается и от применения к нему командного метода, и метода поддержки. Свобода! Libera на латыни.
Очевидно, что либеральный стиль управления прямо соответствует правилам взаимных ожиданий руководителя и мастера.
4. Конфликты между руководителем и мастером
Согласно теории конфликтов, причиной конфликта является невозможность достижения своих целей одной или обеими сторонами по причине препятствия этому в лице партнера. Все взаимные ожидания сторон, а в нашем случае это руководитель и мастер, продиктованы определенными целями и стоящими за ними потребностями. Так руководитель имеет потребность доминировать над мастером, что естественно, поскольку он занимает в иерархии группы более высокое место. Если же мастер не дает этой потребности руководителя удовлетвориться - не подчиняется, противодействует, дискредитирует, подсиживает, то в этом случае мастер становится препятствием для удовлетворения мастером потребности и достижения цели быть начальником над мастером. Эта причина конфликта порождает настоящий конфликт - действия руководителя по устранению препятствия в лице мастера, что может вылиться в волевое и психологическое подавление работника, административное воздействие, дабы подчинить мастера силой корпоративных норм, доведение ситуации до увольнения работника. Такие действия руководителя не только неконструктивны и не полезны для дела, но и разрушительны.
Аналогичным образом руководитель, не дающий мастеру удовлетворять свои потребности, например, потребность в признании его мастерства, полезности и заслуг - ведь в этом случае социальный статус мастера в группе весьма повышается, и если руководитель обращается с мастером также, как с новичком, возникает причина конфликта и разгорается конфликт.
Руководитель и мастер могут взаимно породить причины конфликтов, и тогда возникает конфликт на основе обоюдной причины. Налицо ситуация, когда несоответствие взаимным ожиданиям порождает конфликты. Напротив, если взаимные ожидания соблюдаются, конфликтов нет.
В ситуации конфликта руководителю следует действовать, придерживаясь классических принципов:
- Остановить нападение, уклониться от попытки причинить вред, снизить интенсивность, агрессивность, эмоциональность, скорость течения конфликта.
- В переговорах договориться о поведении и действиях, которые дадут обеим сторонам достичь своих целей, даже и не полностью, то есть, найти компромиссное решение.
Конфликты нужно гасить, поскольку они приводят к ухудшению рабочих отношений и снижению результатов труда.
Руководители обязаны обладать необходимыми знаниями в своей профессии! Для этого есть все условия, и нужно лишь приложить усилия, найти время, стимулом к чему должны стать объективная ответственность за судьбы подчиненных людей, за порученное дело, а также стремление к совершенству - управление в этом смысле безгранично в своей глубине. Стать мастером управления - достойный вызов для современного человека, который высоко ценит себя и свои возможности. Мир нуждается в превосходных руководителях. Путь к мастерам, к отличникам лежит через твердого троечника - достижение хотя бы этого уровня изменило бы наш мир и сделало бы нашу жизнь лучше.
Сергей Александрович Русаков.
23 сентября 2023 года.
Москва.
