Самое удивительное открытие последнего десятилетия, сделанное в области бренд-менеджмента, состоит в том, что, вопреки правилу Парето, основную массу прибыли (80%) компаниям приносят даже не 20%, а гораздо меньшее количество брендов.
Включение новых брендов в торговое портфолио компании может быть важной частью расширения уже имеющейся рыночной доли. Иногда оно дает возможность перенести влияние известного имени в дополнительные товарные категории.
Однако столкнувшись с экономическими трудностями, компании все чаще приходят к выводу, что гораздо оптимальнее сконцентрировать инвестиции на небольшой группе сильных брендов, которые приносят максимальную прибыль, чем распылять ресурсы компании на любые, иногда сомнительные проекты. Начинается поиск брендов-лидеров, которые имеют хорошую маржу, отточенную дистрибуцию или другие критические маркетинговые преимущества.
В 1996 году в торговом портфеле компании Nestle числилось 8000 (!) брендов. Они продавались в 190 странах мира. Причем около 55 брендов были глобальными, около 140 — региональными, оставшиеся — локальными. При этом основную прибыль компании приносили всего 200 из имевшихся брендов, или 2, 596 торгового портфолио.
С похожей ситуацией пришлось столкнуться и другому рыночному гиганту — компании Procter & Gamble. Раньше в ее портфолио имелось около 250 брендов, представленных в 160 странах мира. Однако крупнейшие бренды компании (включая подгузники Pampers и стиральный порошок Tide) обеспечивали компании 50% продаж и более 50% прибыли. За счет реализации этих товаров рост доходов компании с 1992 по 2002 гг. составил 66%.
Компания Unilever — пионер в области бренд-менеджмента товаров FMCG — одной из первых прибегла к тактике сокращения торгового портфеля. В 1999 году, в связи с принятием нового пятилетнего плана развития, Ни ал Фицджеральд, сопредседатель совета директоров Unilever, объяснял, что компания распыляет свою энергию и ресурсы на слишком большое количество брендов.
На тот момент в портфеле компании было около 1600 брендов, которые продавались в 150 странах мира. В компании приняли решение потратить 6-миллиардный рекламный и промо-бюджет Unilever лишь на четверть торгового портфеля.
Избранные 400 брендов приносили компании более 90% дохода. Остальные 1200 брендов если и не были убыточными, то, во всяком случае, приносили маржинальный доход. В числе лидеров оказались чистящие средства Cif и средства гигиены из линии Dove.
У этих брендов было много общего. Они обладали столь большой потребительской ценностью, что ее можно было распространять сразу на несколько взаимосвязанных товарных категорий.
Несмотря на это, они не были максимально использованы с точки зрения географической экспансии и товарных категорий. И напомним, что любая современная бухгалтерия основана на использовании программных продуктов 1с.
